营销洞察｜市场挑战者的增长战略1. 许多市场挑战者能够逼近甚至超越领导者。挑战者设定了很高的期望，而市场领导者却可能陷入业务经营平庸化的困境。然而，并不是所有的挑战者都能在争取市场地位时取得成功。 2. 为了提高成功机会，市场挑战者首先必须明确其战略目标，通常是扩大市场份额。然后，它必须决定攻击谁：一种选择是攻击市场领导者，这是一个高风险但具有潜在高回报的战略，当领导者在该市场做得不好的时候，这种战略就非常明智；一种是攻击与自己规模相当、绩效不佳或资金短缺的公司。这些公司的产品老化，价格高昂，或者在其他方面不能满足顾客需求。挑战者也可以攻击小的地方性或区域性企业。例如，许多大银行是通过吞并较小的区域性银行才长大到现在的规模；最后，挑战者不以特定的某个公司为攻击对象，而是颠覆未能充分满足消费者需求的行业。像亚马逊、优步和爱彼迎这样的企业都是通过颠覆整个行业而取得成功的。 3. 针对明确的对手和目标，挑战者可能会采取不同的策略来实现其目标： 1) 正面进攻（frontal attack）。挑战者在产品、服务、价格、促销、激励和分销方面与对手进行正面比拼。这种力量比拼原则上意味着拥有更多资源的一方会取得最终胜利。如果市场领导者不反击，或者挑战者能让市场相信其产品可媲美领导者的产品，改良的正面进攻，如降价，就能奏效。 2) 侧翼进攻（flank attack），指的是识别那些正在导致市场出现缺口的转移，然后快速填补缺口的行动。对资源较少的挑战者来说，侧翼进攻尤其有吸引力，其胜算比正面进攻更大。当Boost Mobile、Virgin Mobile和MetroPCS这样的小型运营商提供更低价格和更多选择时，威瑞森和AT&T这样的顶级通信公司发现自己在专业化但快速增长的预付费智能手机市场上的销售额正在下降。另一种侧翼进攻策略是去满足未被覆盖的市场需要。挑战者也可以采用地域进攻策略，专挑竞争对手表现不佳的地区重点进攻。 3) 围堵进攻（encirclement attack）。通过在多条战线上发起浩大的攻势来获取敌人的广阔领土。当挑战者掌握了更优越的资源时，这种攻击是明智的。为了对抗劲敌微软，太阳微系统公司（Sun Microsystems）授权了数百家公司和成千上万的软件开发商，准许它们将Java软件用于各种消费端设备。 4) 迂回进攻（bypass attack）。迂回进攻策略为绕过所有的对手来攻击更易夺取的市场提供了三条途径：多元化发展不相关的产品、多元化发展新的地域市场，以及跳跃式发展新技术。百事可乐采用了迂回进攻策略来对抗可口可乐，在可口可乐上市瓶装水品牌Dasani之前，百事可乐在全美范围内推出了瓶装水品牌Aquafina，收购了橙汁巨头Tropicana，以及市场领导者佳得乐运动饮料的所有者桂格燕麦公司。 5) 游击进攻（guerrilla attack）。游击进攻策略由发动小规模的、间歇式的、常规的和非常规的攻击组成，包括选择性的降价、密集的广告促销闪电战和偶尔的法律行动来骚扰对手，从而最终赢得永久的根据地。游击战成本不菲，尽管花费比正面进攻、围堵进攻或侧翼进攻要少，但它通常必须以一次更强大的攻击作为后手才能击败对手。营销方案的任何方面都可以作为进攻的基础，包括低价或打折的产品、新的或改良的产品和服务、更多样化的市场供应以及创新的分销战略。挑战者的成功取决于随着时间的流逝，如何结合各项具体战略来逐渐提升自身的市场地位。市场挑战者一旦成功，即使已经成为市场领导者也必须保持挑战者的心态，始终强调做事方式的与众不同。 本章小结1. 评估增长机会涉及两个主要考虑因素：确定公司应关注的产品和市场类型，以及管理长期的产品-市场增长战略。 2. 市场增长可以通过四大核心战略来实现，这些战略在现有产品和新产品以及市场方面为公司指明了市场机会。公司可以追求四个产品市场增长战略中的一个或多个：市场渗透、市场开发、产品开发和多元化。 3. 公司可以通过两种方式增长：一是通过内部增加产出和提高销售收入和利润，这种方式通常被称为有机增长；二是依靠兼并和收购。市场渗透和市场开发战略通常遵循有机增长的路径，而产品开发和多元化则可能同时涉及有机增长和并购增长。 4. 在整个市场中，份额较低的小公司可以通过瞄准大公司很少或没有兴趣的小市场而获得高额利润。聚焦利基市场使公司能够了解它们的目标客户，并通过提供卓越的价值，比其他公司更好地满足客户需要。 5. 在努力扩大市场总规模的同时，企业还必须主动捍卫其现有的市场地位，其所选择的特定防御战略取决于公司目标客户的需要、公司的资源和目标，以及公司对竞争者反应的预判。 6. 产品随着时间的推移会经历不同的阶段，在每个阶段都会面临不同的挑战和机遇，需要不同的营销战术和战略。产品生命周期的四个不同阶段是：导入期、长大期、成熟期和衰退期。当前大多数产品都处于成熟期。 7. 导入阶段的特点是增长缓慢，利润最低。如果成功，产品就会进入长大阶段，其特点是销售快速增长，利润不断增加。在成熟阶段，销售增长放缓，利润趋于稳定。最后，产品进入衰退阶段。这时，公司的任务是识别真正衰弱的产品，并在对公司利润、员工和客户影响最小的情况下将其逐步淘汰。 8. 并非所有产品都呈现出钟形曲线状的产品生命周期模型。为了获得和捍卫自己的市场地位，公司需要具体了解市场演进的路径以及它可能受到新的客户需求、竞争者、技术、渠道和其他发展的影响的方式。 营销焦点｜爱彼迎2007年，罗得岛设计学院的毕业生布赖恩·切斯基和乔·杰比亚在为房租而苦恼时，大脑碰撞想到了一个赚钱的点子——出租他们公寓里的三张气垫床，并给租客提供早餐。当时，由于他们公寓附近即将举行一个大型设计会议，因此附近的酒店都爆满。于是，切斯基和杰比亚创建了一个名为http://airbedandbreakfast.com的网站来宣传他们临时起意的床和早餐计划。不久之后，三位客人以80美元的价格预订了他们的公寓。这次的成功激发他们与老室友内森·布莱沙奇克联合起来，将创意变成生意。 第一年，爱彼迎将目标锁定在参会人数高于附近酒店房间数量的会议上。2008年，得克萨斯州奥斯汀举行西南会议，切斯基利用这次会议来测试和改进他们的产品，并尝试通过在线博客引起租客的兴趣。最初，爱彼迎把网页设计成一个类似于克雷格列表（Craigslist）那样的分类广告列表网站，而不是一个在线市场。有的房东向房客提供接机和晚餐服务后，尴尬地问切斯基何时支付住宿费用，切斯基意识到之前的模式并不理想。之后，爱彼迎网站开通了租客支付方式并收取少量的佣金。顾客告诉爱彼迎，即使没有会议他们也会对空房感兴趣。因此，爱彼迎允许房东随时展示他们的房源。 在初创企业孵化器Y Combinator的指导下，爱彼迎于2009年将这一模式推广到纽约。纽约由于酒店价格很高，因而成为公司起步的理想之地。爱彼迎从一小群常租房客和房东开始运行。公司创始人经常前往当地进行调研并通过系统获取反馈信息。利用这些反馈信息，爱彼迎将其资源投资于提高其产品的知名度上。例如，看到许多房东用手机简单拍摄房源照片就上传网站之后，爱彼迎租了一台专业相机，为房源拍摄高清照片，并以光线来美化照片。爱彼迎也发现，有专业照片展示的房源被预订的概率会增加3倍以上。爱彼迎还鼓励房东和租客在社交媒体上发布他们的住宿体验，进而在越来越多的房东和租客之间建立起网络联结。不久之后，爱彼迎在纽约的租客和房东的数量急剧增加，并且开始扩展到全球其他主要城市。爱彼迎的迅速成功帮助它吸引了风险投资者。2009年，公司从Y Combinator获得2万美元的初始投资，当年晚些时候又从红杉资本筹集了60万美元，以继续扩大在美国国内和全球其他地区的业务。一年后，爱彼迎又从格雷洛克合伙公司（Greylock Partners）筹集了720万美元的风险资金。第二年，爱彼迎从风投公司安德森·霍洛维茨(Andreesen Horowitz)筹集了1.12亿美元，估值达到10亿美元。在风险资本的推动下，爱彼迎在全球89个国家提供服务，公司预订量在创业后不到三年的时间里已经超过100万。 随着爱彼迎的迅猛发展，公司发现自己面临着急速加剧的竞争。具体来说，它主要面临三种类型的竞争对手。首先是模仿网站。在爱彼迎最初成功之后，冒出超过500个模仿网站，如Wimdu和爱日租（Airizu），它们试图模仿爱彼迎的服务模式并把网站兜售给投资者。其次是度假租赁网站，美国公司如HomeAway、VRBO（业主度假公寓）和FlipKey都提供付费度假屋，它们以家庭为目标市场，为租客提供更高档的住宿。最后是酒店预订网站，如旅游城（Travelocity）、 http://Hotels.com和缤客网（http://Booking.com），它们为客户提供小型快捷酒店和大型酒店的折扣房源。 尽管竞争日益激烈，但爱彼迎仍设法继续快速增长。爱彼迎的成功可以归功于以下几个关键因素。该公司在全球范围内提供多样化的房源选择，其价格与酒店不同，不受可变成本影响。房客能够轻松地浏览网站上列出的房源。爱彼迎网站提供简化的预订流程，信誉良好的房客在成功入住一次后即可使用即时预订功能。爱彼迎还实施了一项“房东担保”计划，以确保房东在其房产被租客损坏时能够得到补偿，这是房东和房客都很关心的问题。爱彼迎还为客人和房东提供 7×24小时的客户支持，以快速解决租住过程中出现的任何问题。此外，爱彼迎还从网络效应中获益。爱彼迎的用户越多，房东就越倾向于挂出房源以供出租，有良好入住体验的租客也更倾向于发布自己的房源来出租。这就形成了良性循环，帮助爱彼迎增加租客、房东和交易的数量。 爱彼迎独特的短租服务已经完全颠覆了传统的酒店业。具有竞争力的价格和广泛分布的房源，在网络效应的支持下，使爱彼迎成为传统酒店客房和度假租赁的一个有吸引力的替代品。2019年，公司年收入已超过37亿美元。爱彼迎也开始提供多元化的服务，公司宣布推出爱彼迎Plus优选系列，好评率高、关注细节的房东可以在上面发布高质量、设备齐全的房屋；此外，它还推出了Beyond by Airbnb，提供最高端的房屋和旅游规划服务，将定制体验与豪华房源相匹配。 问题： 1. 促成爱彼迎市场成功的关键因素是什么？ 2. 爱彼迎是如何创造并保持竞争优势的？爱彼迎的品牌相同点和差异点分别是什么？ 3. 未来，爱彼迎应该怎样做才能保持竞争优势？如何才能获得并捍卫其市场地位？ 营销焦点｜美国运通美国运通是世界上最受尊敬的品牌之一，以提供信用卡、旅行服务和金融服务而闻名全球。美国运通在19世纪以快递公司起家，随后发展成为一家旅游服务公司，并最终发展成为一家全球性的支付公司，并树立了强大的品牌形象，诸如声望、信任、安全、客户服务、国际接受度和诚信等。 1891年，美国运通开创了第一张国际公认的“旅行支票”，该支票使用签名安全系统和汇率保证并将该做法沿用至今。1958年，美国运通发行了第一张签账卡。它是一种要求持卡人必须付清未偿金额的卡，与信用卡可能产生循环债务的情况不同。但与竞争对手相比，美国运通收取的年费更高，以彰显其声望和会员身份。到1967年，公司总利润的三分之一来自其签账卡业务，美国运通卡超过了旅行支票，成为公司最引人注目的标签。 20世纪六七十年代，美国运通加大了营销力度，以应对来自Master Charge（现在的万事达卡）和Bank-Americard（后来变成维萨卡）的强大竞争压力。奥美广告公司（Ogilvy & Mather）在20世纪70年代初为美国运通设计了著名的“没有它，别离家”（Don’t Leave Home Without It）的统一广告语。1974年，大家现在已熟悉的蓝色方块标志首次出现，上面印有白色的“American Express”字样。 很多人把运通卡看作代表了成功和成就的身份象征。公司把持卡人称为“持卡会员”，在他们的卡上印上他们成为会员的年份，表明他们的俱乐部会员身份。该公司还通过广告、完美的客户服务以及精英促销和事件营销来维持它的专有形象。 20世纪80年代，美国运通收购了许多公司，如雷曼兄弟和库恩·洛布公司以及E.F.Hutton&co.公司，这使得美国运通能够将其业务扩展到各种金融类别，包括经纪人服务、银行和保险。然而，该公司在业务整合时遇到了困难，并在20世纪90年代初剥离了其持有的许多金融业务。新的、更精简的美国运通聚焦于其核心能力：签账卡和信用卡、旅行支票、旅行服务，以及精选的银行和金融服务。此外，美国运通扩大了接受其卡类服务的商家数量（沃尔玛就是其中之一），还推出了包括联名卡在内的各种新的卡种。为了向公众宣传其在20世纪90年代发生的转型，公司还发起了一场名为“做得更多”的企业广告活动。这些努力帮助了美国运通公司与维萨卡和万事达卡的竞争。此外，该公司将其小企业服务部门重新命名为“开放：小企业网络”（OPEN: The Small Business Network），并为小企业主提供附加权益，如灵活的支付方式，以及特别优惠、合作伙伴关系和特别资源等。美国运通的首席营销官约翰·海斯（John Hayes）这样解释开发一个独立的小企业品牌的理由：“小企业主与在大公司工作的人有本质区别。他们有共同的心态：与其所从事的业务同呼吸、共命运。我们认为，这一领域拥有自己的身份象征很重要。” 在世纪之交，美国运通公司推出了两种革命性的新信用卡：蓝卡（Blue）和百夫长黑卡（Centurion Black）。蓝卡内嵌可以增强网络安全性的微型芯片，它的主要目标群体是精通科技、形象时髦的年轻消费者，而且不收年费。而黑卡的目标群体则是精英客户，他们每年消费15万美元以上，公司为他们提供24小时个人礼宾服务和独家活动邀请。该公司还扩大了会员奖励计划，是当时世界上最大的银行卡奖励计划。持卡人可以用积分换取各种优惠，如旅游、娱乐、礼品券以及其他事先预订的服务。 维萨卡和万事达卡给美国运通带来了竞争压力。维萨卡把握最新消费趋势推出了支票卡，这是一种借记卡，它可以直接从持卡人的银行账户中扣除购物所花费金额。万事达卡也因推出了“万事皆可达，唯有情无价”的广告活动而大受欢迎，成为大众流行文化的参照点。但是，在2004年，美国运通在对维萨卡和万事达卡的法律诉讼中取得了巨大胜利，当时最高法院规定，美国运通可以与任何一家银行签署协议，而此前由于技术问题无法做到。在接下来的三年里，美国运通与多家银行建立了伙伴关系，包括美信银行（MBNA）、花旗集团（Citigroup）、瑞银集团（UBS）和联合服务汽车协会（USAA）等。在21世纪初，美国运通还发起了新的市场营销活动和品牌口号来增加会员。公司推出“我的生活，我的卡”（My Life. My Card）的广告活动，聘请罗伯特·德尼罗、艾伦·德杰尼勒斯和泰格·伍兹等明星代言，而名为“你是信用卡会员吗？”（Are you a Cardmember?）的广告活动则重在呼吁人们加入美国运通的大家庭。 2008年全球金融危机对美国运通的财务业绩产生了重大影响，这也使公司的情况变得更糟。为了促进增长，美国运通偏离了其聚焦富有、低风险消费者的核心战略，而是专注于增加会员，却忽略了其资质。这些新的持卡人被允许结转余额且只支付利息，这一政策最终导致了违约金的增加、账单减少和更高的信贷损失。随着世界从经济危机中慢慢复苏，美国运通比大多数信用卡和金融服务公司更快反弹。公司恢复关注富裕的客户群，并关闭了很多不良账户。公司还推出了更多的年费卡，扩大其营销重点，以获取新的富裕客户，并通过提高奖励和技术创新争取小企业客户。 随着新一代消费者进入市场，美国运通面临着保持关联性的挑战。从历史上看，美国运通的成功主要是由于它的客户服务。客户代表可以帮助客户预订旅行，推荐最好的餐厅，以及预订演出和体育赛事的门票。然而，随着技术的进步和专业应用程序的日益丰富，要求这些服务的客户越来越少。此外，大多数千禧一代——他们是潜在的信用卡客户——对旅行援助和专属服务不感兴趣。他们喜欢使用旅游搜索引擎kayak、爱彼迎、猫途鹰和在线订餐平台OpenTable。此外，相互竞争的金融公司，特别是大通银行和花旗银行，已经为迅速增长的千禧一代提供了定制的信用卡。为了应对这些挑战，美国运通已经增加了注册奖金，提高了消费奖励，并提供了诸如优步信用等完全针对千禧一代的福利。它还重新设计了许多卡，使其看起来更时尚，旨在吸引千禧一代表达自己的个性而不是财富和地位的愿望。 在抵御快速增长的竞争中，美国运通有一个重要的优势——公司多年来发展和培育出的强势品牌。彭博《商业周刊》和品牌咨询公司 Interbrand连年将美国运通列入“全球最具价值品牌”前25名， 《财富》杂志还将其列为“最受尊敬的公司”之一，君迪经常将美国运通列为美国顶级信用卡公司。这样的成果不仅是对公司持续的产品开发和营销创新的证明，也是对其承诺为世界各地消费者随时随地提供卓越服务的认可。 问题： 1. 从竞争对手的角度来评价美国运通。它的定位随着时间的推移有什么变化？美国运通在哪些方面面临最激烈的竞争？ 2. 评价美国运通对其各种业务的整合情况。为了使其所有业务单位的权益贡献最大化，你有什么好的建议？ 3. 美国运通应该如何定位其产品以吸引和保留新客户？它在定位其品牌时应该强调的关键利益是什么？ |
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