数字化转型，最大难题不在技术，而是人

数字化转型，一直是很多企业家热衷探讨的话题。面对数字化发展的趋势，有人选择视而不见，也有人选择积极拥抱。最终，不同的态度，决定了不同的结局。

调研发现，在中国4700多家上市公司当中，2020年、2021年、2022年上半年营业收入和利润都增长的企业有700多家，称之为高韧性企业，通过进一步对其中57家进行分析，总结出来一个共同的特征：数字化转型是推动企业高韧性增长的核心驱动力。

但相比探讨层面的火热，数字化转型成果显著的企业仍是少数。

如何更有效地进行数字化转型？如何搭建数字化队伍？

数字化转型，一项马拉松工程

我们现在处于全面移动互联的时代，移动互联网重新定义世界，万物相连，人人相连，思想相连，数据相连。

一方面，中国有全球最大的移动互联网、全球最大的网购群体、全球最大的移动支付的群体，以及全球最发达的消费互联网，催生了一批有国际竞争力的互联网巨头。

我们有全球领先的金融科技、全球领先的数字化营销、最多的人工智能应用场景、最大的大数据以及最活跃的区块链应用、最多的区块链风险投资等等，形成了一个创新生态。

另一方面，中国的工业互联网其实是低于全球平均水平的，数字经济在工业增加值的占比上低于世界平均水平，比德国差不多低了一半，这就是我们未来的机会。

我们工业互联网和全球最大的消费互联网叠加化学反应会产生什么结果？

这就是我们今天数字化转型的大背景。

中国人民大学商学院原院长毛基业教授分析，将五年前与现在作比较，会有三大趋势：

第一，数字化转型的必要性已毋庸置疑

今天所有人都认为数字化转型是不可逆转的趋势，很多企业家都认为如果不转型，五年之后可能就不再有机会了。但是，数字化转型也是马拉松工程，像西门子这样的公司持续转型已经有二十年了。

第二，每个行业都出现了一些行业标杆

每个行业都出现了一些行业标杆，或多或少地成功完成了数字化转型，已经不存在无人区了。今天我们看物美、美的、伽蓝这些企业都拥有全球独一无二的创新，每个行业都有了行业标杆。

第三，每个行业都有了数字化转型的赋能者

包括阿里、腾讯、华为等互联网或高科技企业，利用自有的云计算进行数字化转型，给其他的产业赋能。

美的、海尔、三一重工、友达等传统企业自身转型获得成功后，也对外输出数字化能力，给更多的企业数字化转型提供了非常有利的土壤。

我们进一步看一下实际转型的现状。

麦肯锡全球调研发现，800家企业中，70%以上的企业启动数字化转型，但是其中的71%仍然停留在试点阶段，都在做0到1的探索。

85%的企业试点停留的时间超过一年以上，迟迟不能实现规模化推广，没有真正产生价值，也说明了它的难度。

数字化转型，需关注的4个层面

一份研究显示，传统的商业转型仍能给企业带来价值，帮助企业获得一定增长，但是新技术的采用给企业带来的商业新增价值更加明显，这两个价值之间有一个巨大的缺口，叫禁锢价值缺口。

这是一种被隐藏的，不为人知的新的价值和力量。数字化转型能把潜藏在每一个企业中的能量激发出来，获得更大的竞争优势。

金蝶集团董事会主席、CEO徐少春认为，企业在进行数字化转型时，往往需要在这4个层面进行转型：

1.运营转型

以客户为中心，端到端的重构。

运营转型的核心就是原来用的ERP要向EBC转变。ERP过去以计划为核心，把企业的资源进行重新计划管理，进行定单和生产的平衡，但是现在这些观念其实已经过时了。

华为CEO任正非常讲，要多打粮食，增强土地肥力。

什么叫增强土地肥力？就是企业的运营管理要更加简单化、反应要更加快速化。我们在给华为提供服务的过程中，发现大兵团作战的能力非常强，其背后原因就是运营的数字化。

运营数字化的核心主要体现在这几方面：

过去是以ERP为核心，现在和未来将以EBC为核心；

过去是业务驱动，未来我们更强调数据驱动；

过去是信息化，禁锢价值没有激发出来，未来我们要把这个禁锢价值缺口弥补，要把隐藏的力量和能量激发出来，这是运营转型的根本。

2. 产品和服务转型

产品要智能化，制造要服务化等，这个转型将会产生更高的价值。

产品与服务转型的一个目标就是以客户成功为目标：

过去我们强调要产品化，未来其实是服务化；

过去我们强调功能化，未来其实是场景化，就是怎样让客户在你为他提供服务的场景体验更好；

过去我们强调个性化，未来是智能化。

3.战略与模式转型

微软10年前股票跌至历史最低，市值不到5000亿。2014年微软聘请了印度人萨提亚·纳德拉作CEO，开始全面转型，倡导“移动为先”和“云为先”，构建开放的商业生态，为任何人在任何设备上提供跨平台的软件服务。

纳德拉写了一本书叫《刷新》，讲述了微软这样的巨型企业也在进行战略和商业模式的转型。过去我们买Office等软件，都是要买到本地，现在只需要订阅，是一个全新的商业模式。

微软在新CEO上任后，6年时间重回巅峰。微软的转型，也让我们看到商业模式的改变是多么不易。

我们看到很多中国企业，包括深圳的企业也正在进行商业模式的转型，而数字化在里面扮演了重要的支撑作用。

战略和商业模式的转型，过去我们强调价值链，其实未来强调的是价值网络，已经不只是一个产业链，而是产业的价值网络；

过去是强调产品的买断，未来其实是服务的订阅；

过去我们和客户的关系是买卖关系，未来是长期的战略伙伴关系；

过去是资源的占有，未来是数字的共生，连接比占有更重要。

4.文化转型

每一个企业要数字化转型，其实最重要的是突破文化的瓶颈，文化转型、打破束缚才是关键。

可见，推动一个转型是多么不容易，阻力在哪里？

● 个别关键岗位不愿意改变。

因为这些人是企业中的资深干部，他们在企业中拥有了许多权力和既得利益，他们的日子过得很舒适，他们既害怕失去，也担心带来新的麻烦，本质上这是一种懦弱和保守、是“小我”的表现，是自身的境界格局不够，仁爱、智慧、胸怀和能量不足。

对待这类干部，既要有菩萨心肠，也要有霹雳手段。帮助他们放下小我，成就大我，顺应变革，在挑战中成长。若仁至义尽、实在不行，让他们离开，在更艰难的现实社会中接收淬炼。

● 阻力在企业家本身。

数字化转型最大的难点就是文化转型，过去我们很大程度上是以自我为中心，现在和未来要强调以客户为中心，真正把客户放在自己的心里。

数字化转型的关键5步

腾讯集团高级管理顾问杨国安在考察过多家科技公司、实体企业后，总结出数字化转型的“五环模型”，可以帮助我们有效落地。

第一步，战略共识。

杨国安再三强调：“所有数字化转型中取得进展的企业，一定不是为数字化而数字化。”

不要跟风口，一定要想清楚行业现在的痛点是什么，未被满足的需求是什么，或者旧的模式的问题是什么。

任何一个企业的成功，一定和自己行业的关键因素有关。

比如零售业，必须要有流量，有好品牌，产品要够硬够创新，这是行业的基本功，不管是线上还是线下。

比如医疗健康行业，必须精准诊断和提前干预，不管是已病或者未病，也要做好这些事情。

再比如线上教育行业，最重要的是教育内容是否合理，如何确保学生的学习内容与学习成果。

“数字化本身不神奇，核心还是要懂业务，数字化不过是让业务插上翅膀。像腾讯云、阿里云、华为云这些技术，都不是独家秘方，所以一定要结合自己的业务痛点，才能实现竞争力的差异化。”

在疫情环境下，一心堂药店零售的大规模发展靠兼并重组，不断打破原来根据地，通过数字化运营创新提升了效率，降低了成本。

所以企业转型的第一步，一定是想清楚为什么要做数字化，这些战略思考，不能老板一个人在想，一定要和高管团队一起达成共识。

第二步，结合战略，找到切入点。

一旦有了战略共识，接下来要找到转型的切入点。

切入点如果选错了，搞了半天数字化，花了大量力气，但是看不到投资回报，会很难继续坚持下去。

所以切入点，一定要切到痛点。

杨国安指出：“这个东西，不是找外面的IT大拿给你决定，一定是CEO结合业务的需要来决定。”

比如，对于零售业来说，最关心的是销售渠道，也就是打通线上线下的店铺，通过实时销售数据反馈对供应链进行敏捷生产。

2020年初，受疫情影响，百瑞源线下门店不得不关停，因此决定加速线上化转型，搭建起会员数据中台，将线上与线下会员系统打通。有了数据中台，总部能分析客户更为详尽的偏好，从而调整产品，快速响应市场变化，一线销售人员也能快速响应新的销售策略。

对单个门店来说，有了“数据大脑”，即便门店内没有客人，也能通过线上渠道，触达到潜在客群。

“线上线下数字化，对门店有很大作用。”在数据指引下，门店的销售模式也有调整。销售人员早上开门营业后，先分析经营数据，线上发布促销内容，唤醒老顾客，再服务好到店流量。

第三步，数字能力。

想清楚业务的切入点后，要思考采用什么科技来实现这些需求。

有些企业可以自己组建技术团队，有些企业可以借助外面的平台，可以根据自己的企业规模来决定。

这里要认清的是，数字化科技和工具，是为了帮助我们实现竞争力和差异化的工具。

第四步，组织匹配。

为了实现业务升级，企业需要合适的人才，也就是桥梁型人才。

懂业务的人和懂科技的人结合在一起，对于很多传统行业都能创造出很多新想法和新能量，这些能量是巨大的。

除了补充稀缺人才，对于转型企业还有一个问题是“老臣子”，也就是在现有模式中业绩贡献大的人。

如何让他们不抗拒，甚至主动拥抱数字化？如何让公司的思维模式、决策模式跟上转型，也是对组织能力的重要挑战。

因为很多企业的数字化转型，都是卡在人的意愿上，而不是卡在AI技术层面。这是所有人在转型过程中的共同挑战。

第五步，变革领导力。

如何处理转型中面对的这么多挑战，这就要看管理者的决心了。

杨国安着重强调：“有一个关键的思路：很多公司在数字化转型的时候，过度关注科技，却忽略了人跟组织的艺术。

它往上推到深水区的时候，发现最大的挑战、最大的瓶颈还是人、还是组织的问题，而不是技术的问题。技术用钱买得到，但要处理人的问题，就要看高管的决心了。”

很多企业家在复盘这个过程时都会说：“当时的决策应该更加坚决一点。”

这就是变革时期的领导力，面对困难时，能不能投这么多资金和经历，愿意承受这个风险和压力，考验的是CEO跟高管团队对转型的决心。

来源：笔记侠