物联网时代下的企业改革——海尔

物联网时代下的企业改革——海尔

老朋友

瑞士洛桑国际管理发展学院(IMD)教授比尔费舍尔是一位“中国通”。早在1980年，当时还是北卡罗来纳大学教授的费舍尔，就被派到中国大连参与建立国家工业科技发展研究院。大连与青岛作为中国北方两大著名海滨城市，相隔不算遥远。没过几年，张瑞敏砸掉了76台质量不合格的冰箱，他还记得，周围人得知这件事时，脸上的表情有多么惊讶。

但直到1997年担任上海中欧国际工商学院（CEIBS）执行总裁兼院长，他才第一次来到海尔。从那时候起，他开始持续关注海尔。研究时间长了，他发现这家中国公司一直在变革中。特别是2005年之后，海尔开始了“人单合一”模式的探索，也给了他近距离观察大公司在互联网时代转型的机会。

2013年，他对张瑞敏说：“海尔推行‘人单合一’的那一刻，就让真正的基层员工睁开眼睛，看到机会在哪里。”后者回应道：“我们努力的方向就是使机会公平。机会公平很重要，在大公司里，机会往往不公平，你可能很有才能，不一定有机会。大公司里，你是高层级的员工，我是低层级的员工，我就上不去。我们全打破了，谁有能力，谁就可以上去。”

托马斯杰弗逊在《独立宣言》中写道：“人人生而平等。”但与自由相比，平等的概念总是不够清晰。有的人甚至认为，美国的开国元勋们都有两副面孔，一方面大力宣扬平等，一方面却蓄养奴隶；一方面让妻子相信女性是生活的主人，一方面向其他人袒露真实看法：女性因为柔弱不适于投票或管理国政。就连杰弗逊，都把拥有平等权利的自由公民与不拥有这些权利的奴隶区别开来。

这个世界不存在绝对的平等，但机会的平等是可以做到的。遗憾的是，在大公司，这恰恰是最难的地方。基层员工纵有万般才智，也难以发挥。他必须征得上级的同意，而上级还有上级。也许，这才是真正让费舍尔着迷的地方：一位中国的企业CEO，三十多年如一日，在组织层面释放每个人的创造力与激情。

2015年，费舍尔与意大利的翁贝托拉戈合著出版了《海尔再造:互联网时代的自我颠覆》一书，全面分析了张瑞敏1984年任职海尔以来，白色家电行业的全球竞争格局，以及海尔的再造历程。在接受媒体采访时，费舍尔如此解释自己选择海尔作为研究对象的原因：“如果我们选择以阿里巴巴、腾讯、小米这样的公司为研究对象，相对更为传统的企业，就无法从中获取学习的经验。人们会认为，这些企业原本就属于互联网企业，与传统企业不一样。而海尔属于传统制造产业，规模足够大，既然海尔可以，我们也可以。”

海尔成为转型标杆，并非刻意为之，出发点还是为了解决自己的问题。而在学者看来，经由个案折射出的普适性，却是最有价值的东西。

物联网时代下的企业改革——海尔

没有终结的答案

斯图尔特克雷纳是英国管理新闻记者和商业理论家，醉心管理史研究，创立了全球首个管理思想者排行榜“Thinkers50”。2003年，他出版了《管理百年》一书，其后多次再版，成为管理史的集大成之作。克雷纳和比尔费舍尔是朋友。他问费舍尔，他心目中最值得关注的企业是哪一家。费舍尔告诉他：“你应该去海尔看看。”

2015年11月，克雷纳来到青岛，第一次见到了张瑞敏。他问：“您读过我的《管理百年》？”“ 不仅读过，而且把其中一句话作为我的座右铭：‘管理只有恒久的问题，没有终结的答案。’”这位酷爱读书的CEO说。

在《管理百年》最后一章——新的管理世纪——的开头，克雷纳引用了“学习型组织之父”彼得圣吉的话：光靠一个人为组织学习，已经不再够用了，不管这个人是福特、斯隆还是沃森，高层想出办法，其他人则服从“伟大策略家”的命令，成了不可能的事。未来真正出类拔萃的组织，将会是那些探索出如何让各层级员工自觉学习，发挥出最大潜能的组织。

克雷纳已经意识到，未来的管理将从确定走向混沌。显然，海尔在主动适应这个混沌的时代。张瑞敏告诉他，CEO的角色完全变成搭建平台的人，使创业团队在平台上很快成长。海尔现在只有三类人：平台主，责任是帮助平台上的创业团队成功；小微主，也就是微型创业团队；创客，每个人都可以称为创客。

这对他触动很大。他的研究生涯长达三十多年，之前写到的企业，95%以上来自西方世界。他越来越觉得，应该写写其他地方的企业了，比如中国和印度。因为，新的管理思路，可能正好来自这些国家的企业。

2016年，克雷纳再次到访海尔，谈到企业如何将短期目标和长期目标结合，张瑞敏说了一段意味深长的话：“传统经济好比在跑步机上跑步，看跑步机显示的表，跑了一百公里，实际上停下来，还是在原地，还是只卖产品，不知道顾客在哪里，更不知道用户是谁，不管做了多少努力，等于还是在原地。我们现在做的，是走出去，可能要翻山越岭，但不管怎么样，同样一百公里，可能已经翻过五座山，离我的目标越来越近了。”

他期待张瑞敏出书，结果对方说：“这个企业就是我写的书。”与那些自信到近乎自负的企业家不同，张瑞敏总在不断否定自我。在他看来，做企业就像冲浪，都想到某个浪尖上，但到了浪尖，肯定停不住。“当你到了浪尖，大家都称赞你的时候，不要想我如何停留，而要找下一个浪尖。”

他从心里认为，每个人都非常有能力，永远不要觉得自己比别人聪明。随便一个工人，给他一个机会，都会干得很出色。只不过，在统一命令下，他没有办法施展而已。如果他表现得不够聪明，不是他的问题，只是没有给他机会。总结起来，做企业最怕的就是两个字：自恋。“一旦自恋，什么都完蛋。”他说。

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“企业叛逆者”

回到英国，克雷纳写了不少与海尔有关的文章，演讲的时候，也时常提到张瑞敏。这引起了两位荷兰人（约斯特·米纳、皮姆·莫瑞）的注意。他们12岁左右就认识了，是多年好友。2015年，两人创办了一家名为“企业叛逆者”的网站，寻找那些最具变革性和创新性的公司和组织，探究能够释放员工潜力的管理方式。

“企业叛逆者”网站上，有一个名为“人生清单”的栏目，主要访谈来自不同领域的企业和企业家。他们把张瑞敏列为“人生清单”的受访对象。他们有一种直觉，海尔及其CEO正在对传统企业管理进行彻底“反叛”。

2017年底，他们来到青岛，参观了位于青岛西海岸新区中德生态园海尔中央空调“互联工厂”，也与不少海尔的小微创业者进行了面对面的交流。海尔的做法完全不符合一般的管理方法论。比如，有的人认为组织要“扁平化”，海尔认为要“网络化”，企业只是网络中的一个节点。有的人认为领导应该“授权”，海尔认为应该是“还权”，因为权力本来就是员工的。

张瑞敏幽默地问道：“不知道我们够不够叛逆？”他们给出了肯定的答案。其实，海尔这么做的原因，是用户充满了个性化需求，CEO不知道“移动靶”在哪里。“人单合一”正是为了让员工们自己去找“移动靶”，各自为战，总体方向又是一致的。而许多CEO认为自己可以找到“移动靶”，甚至可以控制“移动靶”，于是就安排下属去打“移动靶”。

两位荷兰人问张瑞敏，推动这样的变革，需要怎样的领导力。他回答，与其说是领导力，不如说是服务力。领导力是基于科层制的名词，就像海尔收购GEA之后，他与500多名管理者见面时说的：“我不是你的领导，也不是你的上级，我只是你的股东。我们的领导和上级是同一个人，就是用户。”

回到荷兰，他们刊发了《世界上最具先驱性的公司》一文，其中这样写道：“张瑞敏可以说是一位现代领先的管理战略家。他是为数不多的对组织转型有着如此深刻理解的企业家之一。他认为组织转型是真正的革命。他一次又一次在正确的时间带领海尔走向了正确的方向。海尔似乎沉迷于化之中。他们不会等到真正需要时才设法做出改变。他们总是能够及时适应新的情况。他们似乎具有熟练的时间意识——选择正确的时机辞旧迎新。”

物联网时代下的企业改革——海尔

未来的工作者

两位荷兰人的文章在英语世界引起了较大反响，也让一位居住在美国纽约的工作生态研究者、未来学家斯托·博伊德对海尔产生了兴趣。他想知道，海尔转型成为孵化“创客”的平台之后，员工将以怎样的方式工作。在他看来，未来理想的工作形态，员工应该可以自主选择企业，管控式的管理要让位给员工自主管理。公司的组织结构是快而松散，不是慢而紧密，公司得像一座城市，向所有人敞开。

2018年7月，他来到青岛，在海尔董事局大楼六楼见到了张瑞敏。他发觉这家跨国公司的CEO，竟然完全是一种创业者心态：“海尔的宗旨跟其他企业不一样。全世界的企业都追求长期利润最大化，只要自己获得利润就行，认为这是理所当然的，这就会走向封闭；海尔追求人的价值最大化，我们只是提供一个平台，谁能发挥，谁就进来，这就会走向开放。”

除了自由职业者，在公司工作的人，其工作方式还是取决于组织形态。博伊德说，大企业员工的满意度普遍较低，因为管理层政策不透明，员工没有自主权，也不知道工作的意义。按照马斯洛理论，人的需求分为生理、安全、情感和归属感、尊重、自我实现五类，依次由低到高排列。张瑞敏认为，其实很多人对这一理论的理解太机械了。每个人都有自我实现的需求。“我就是工人出身，我知道被管理者是怎么想的，只要给他们机会，他们就会想要表现一下。”

博伊德想知道“人单合一”的可复制性有多大。现在看来，至少在海尔收购的GEA（通用电气家电业务），这一模式已经被证明是有效的。收购之前，GEA的销售收入连续10年下降，利润也没有什么增长。收购之后，收入和利润都实现了两位数增长。原来，GEA的员工也可以自主创业，不只是螺丝钉，不甘于仅仅按指令行事。

但海尔之外的企业，学习“人单合一”确有难度。主要原因之一，是管理者不愿意放权。“三权”（决策权、用人权、薪酬权）中的任何一项，都不是那么轻易能放手的。他们要靠决策权决定做什么不做什么，靠用人权决定岗位上该是什么人，靠薪酬权奖励或惩罚人。他们还是陷在传统管理的思维里，走不出来。

博伊德说：“管理者还得在哲学层面进行反思，这样理念才能转变。”就像其他企业的目标都是成为全世界最好的公司，但张瑞敏认为，企业无所谓最好，昨天做的好，明天要做的更好。很多企业希望做大，以便大而不倒。其实，市场环境急剧变化，跟不上用户脚步，大了反而容易倒。

马克思说过：理论只要彻底，就能说服人。从费舍尔到博伊德，有关海尔的变革，显现链式传播的特点。这些专家学者带着问题，不远万里，从英国、美国、荷兰来到中国。这也从侧面说明，西方世界也在寻找大公司组织变革的方向。也许海尔给了他们答案，也许他们还有还有未解之谜。这不奇怪，海尔仍在探索，海尔还在路上。