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01 从营生，到人生 01，从生存，到生活。 管理既属于专业教育又属于博雅教育。学习管理能够为个人的职业生活和工作成就添砖加瓦，辅佐人们在未来不再忙于“生存”，而是有条件享用“生活”，成为卓有成效、勇于担任、成就注目之人。这正是“博雅教育”长期以来孜孜以求的目的。 ——《认识管理》，前言 02，人人都能够是管理者。 在一个现代的组织里，假如一位学问工作者能够仰仗其职位和学问，为组织担当做出贡献的义务，因而能对组织对运营才干以及达成的成果产生实质性的影响，那么Ta就是一位管理者。 管理者，不是有下属，而是有担当。 ——《卓有成效的管理者》，第一章 03，工作是人格的延伸。 工作既是担负，又是需求；既是诅咒，又是祝福。工作是人格的延伸，是人的成就，也是个人定义自我、权衡自我价值和人性的一种措施。 ——《认识管理》，第14章 04，不应让工作完整沦为营生。 假如一个人只求营生，只是为工作而工作，不了解工作的意义，那么他就不是也称不上一个真正的公民。 ——《公司的概念》，第3章 02 因义务，而自由 05，自由，是一种担任任的选择。 自由不一定使人开心。自由与个人幸福不同，与保险感或战争展开亦有所不同。……自由的转义不在于此，它是一种担任任的选择。自由与其说是一种权益，还不如说是一种义务。真正的自由不是从纷繁世界中逃避，逃避就是听任。真正的自由乃是抉择的自由，做或不做，这样做或那样做，观念分歧或观念相左，你能够自由选择。 自由历来就不是逃避，它永远是一种义务。它不是一种“开心”，而是人们所肩负的最繁重的担子：决议自己个人的行为，同时也决议社会的行为，并且为两者承担义务。 ——《工业人的未来》，第6章 06，因担当义务，而取得自由。 不是“我想要做什么”，也不是“他人请求我做什么”，而是“我应该做出什么贡献”。 假如从“我应该做出什么贡献”这个问题动身，我们就能取得自由。它之所以能赋予我们自由，是由于它赋予了我们义务。 ——《管理》原书修订版，第45章 07，因注重贡献，而展开自我。 个人能否有所展开，在很大水平上要看你能否注重贡献。假如我们自问：我能对组织做出的最大贡献是什么？这就等于是问：“我需求怎样的自我展开，我应该学习哪些学问和技艺，才干有助于我对组织做出贡献？我应该将我的哪些优点用在工作上？我应该为自己设定怎样的规范？” ——《卓有成效管理者的理论》，第3章 03 卓有成效：五项习气 08，才气 X 卓有成效的习气 = 成果 一个人的工作效果跟Ta的智力、想象力以及学问水平没有太大关系。很多有才气的人出奇的低效，由于他们没有认识到才气自身并不等于成果。 相反，在任何组织中，总有一些卓有成效的、勤奋能干的人。当他人手忙脚乱的时分（普通人常常把忙个不停误以为是发明力的表示），他们一步一个足迹，不时行进，并率先抵达目的地，就像古老的寓言中所说的与兔子赛跑的乌龟那样。 ——《卓有成效的管理者》，第1章 09，卓有成效是能够学会的。 卓有成效是习气，是一系列理论的综合。成为卓有成效的管理者，需求重复再重复的理论练习，养成五项习气。 ——《卓有成效的管理者》，第1章 10，每个人都能够说是组织的囚徒。 假如我们从工作的实践情形来下替管理者下一个定义，我们简直能够说他是组织的囚徒。 在组织中工作，会面对四类非其自己所能控制的理想难题。每一项理想难题都在向他施加压力，使他的工作难以取得成果。 ——《卓有成效的管理者》，第1章 11，善用时间：不是更有条理。 依据我的察看，卓有成效的管理者并不是一开端就着手工作，他们常常会从时间布置上着手。他们并不以计划为起点，认识分明自己的时间用在什么中央才是起点。 注：时间才是真正的瓶颈资源。善用时间不是让工作更有规律，而是要用投资思想来管理时间。让工作任务顺应时间，而不是让时间顺应工作任务。 ——《卓有成效的管理者》，第2章 12，注重贡献：不是为工作而工作。 卓有成效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与久远目的分离起来。他常常（从忙碌的日常中抬起头来）自问：“关于我效劳的组织，在绩效和成果上，我能做出什么贡献？”他强调的是义务。 注重贡献，才干消弭管理者面对的一个基本问题：在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。 ——《卓有成效的管理者》，第3章 13，扬人之长：只盯着短板没法成事。 卓有成效的管理者能使人发挥其优点。Ta知道，只抓住缺陷和短处是干不成任何事的。为了完成目的，必须求扬人之长——同事之所长、上级之所长、自身之所长。 卓有成效的管理者历来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们历来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能做些什么？”所以在用人时，他们用的都是某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。 ——《卓有成效的管理者》，第4章 14，要事第一：集中肉体是胜利之匙。 卓有成效假如有什么秘诀的话，那就是擅长集中肉体。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事（do one thing at a time）。 ——《卓有成效的管理者》，第5章 15，有效决策：难在找到正确的问题。 优秀的决策者知道，最重要、最艰难的事情并不是做决策。做决策通常相当容易。最重要、最艰难的事情是确保思索的问题是正确的。很少有什么事情构成的危害，会大过针对错误的问题做出正确的决策。 ——《管理》原书修订版，第28章 04 自我激起七段亲身阅历 16，如何不时坚持卓有成效？ 一个人，特别是一个运用学问的人，要怎样才干取得效果？这样一个人，在生活和工作多年之后，在历经多年的变更之后，又要怎样才干不时坚持效果？ 我先讲七段人生阅历，它们教会了我如何不时坚持效果、不时长大、不时改动，并在年龄不时增长的同时，不时完成突破。 ——《管理》原书修订版，第47章 17，威尔第教我确立目的和愿景 18岁时，我去听巨大的意大利作曲家威尔第的收笔之作《福斯塔夫》(Falstaff)，被完整降服。之后我诧异地发现，这部洋溢着欢乐、对生命的热情和无限生机的歌剧，居然出自一位 80 高龄的老人之手。 威尔第在一篇文章中写道： 我作为一名音乐家，终身都在追求圆满，可圆满总是躲着我。我觉得自己完整有义务再试一次。 这段话让我没齿不忘。 威尔第在我那个年岁，也就是 18 岁的时分，就曾经是一名锻炼有素的作曲者。我在那个年岁却基本不知道自己未来要成为一个什么样的人。直到 15 年之后，到了 33 岁左右，我才真正知道自己擅长的是什么事情，知道自己属于哪个中央。 但是，我当时下定决计，无论我的终身事业是什么，威尔第的话都将成为指引我前行的明星，假如我能短命，我将永不放弃。同时，我还会追求圆满，固然我十分分明，圆满总会躲着我。 18，菲迪亚斯的教导：神看得见 公元前 440 年，古希腊最巨大的雕塑家菲迪亚斯受命创作一组神像——历经 2400 年的风雨，往常它们依然矗立在雅典城帕台农神庙的屋顶上。它们被誉为西方最出色的雕塑作品之一。 创作完成之后，它们遭到了普遍的赞誉，可雅典城的司库在接到菲迪亚斯的账单之后，却拒绝按单付款。他说：「这些神像立在神庙屋顶上，而神庙盖在雅典最高的山上。大家只能看到神像的前面，可你是按周围都雕琢收费的。也就是说，神像的背面谁也看不见，可是你却收了钱。」 你错了，众神看得见它们。 菲迪亚斯驳斥说。 我还记得，我是在看完《福斯塔夫》不久后读到这个故事的。它深深感动了我，并从此信守这条准绳。我做过许多希望「神」没有留意到的事情，但我一直以为哪怕只需「神」留意得到，我们也必须追求圆满。 19，持续学习——当记者时下的决计 在我 20 岁华诞那天，我被法兰克福最大的报社录用，成为一名财经和外交事务记者。 我在当地大学的法学院注了册，由于大学生转学在那时的欧洲是一件很容易的事情。我那时依旧对法律不感兴味，但是我一直记得威尔第和菲迪亚斯给我的教导。记者要触及的话题很多，因而我以为自己必须了解许多范畴，那样才干做一名合格的记者。 供职的那家报社下午出版。我们早上 6 点开端工作，下午 2:15 出版，于是我迫使自己在下午和晚上学习，学习的内容包含国际关系和国际法、社会和法律机构的历史、普通史、金融等等。就这样，我慢慢构建起自己的学问体系。 我往常依旧坚持这个习气，每隔三四年我就会选择一个新的范畴，例如统计学、中世纪史、日本艺术、经济学等等。三年的学习当然缺乏以让我控制一个范畴，但足以让我对它有所了解。因而，在 60 多年的时间里，我不时地学习，每次学习一个范畴。 这不只让我控制了丰厚的学问，而且迫使我去了解新的学科、新的途径和新的措施——我研讨的每一个范畴，它们的假定不同，采用的措施也不同。 20，定期回想——主编的教导 50 岁左右的报纸主编不辞劳苦地培训和磨砺他的年轻下属。他每周都要跟我们每一个人说话，讨论我们的工作。每年在新年到来之初以及在暑假于 6 月开端之时，我们会把星期六下午和整个星期天的时间用来讨论此前 6 个月的工作。 主编总是从我们做得好的事情开端，然后讨论我们努力想要做好但又没有做好的事情，接下来再讨论我们努力不够的事情，最后严厉地批判我们做得很糟糕或者本该做却又没有做的事情。 在讨论会的最后两个小时内，我们会制定接下来 6 个月的工作：我们应该竭尽全力的事情是什么？我们应该进步的事情是什么？我们每一个人需求学习的东西是什么？主编请求我们在一周之后递交自己在接下来 6 个月内的工作和学习计划。 我每个暑假都会留出两个星期的时间，用来回想前一年所做的工作，包含我做得还不错，但原本能够或者应该做得更好的事情，我做得不好的事情，以及我应该做却没有做的事情。另外，我还会应用这段时间肯定自己在咨询、写作和教学方面的优先事务。 21，履新之后必须做什么？ 1933 年，我从德国的法兰克福移居到英国伦敦，先是在一家大保险公司做证券剖析员，一年之后去了一家快速展开的私人银行，担任该行的经济学家，同时兼任三名高级合伙人的执行秘书。 大约 3 个月后，公司开创人把我叫进他的办公室，劈头盖脸地说道：「你刚来这里的时分，我觉得你没什么了不起，往常也还是觉得你没什么了不起，只不外你比我想象的还要愚笨，简直是愚笨到了极点。」 接着他说：「我知道，你在保险公司做证券剖析做得很好。但是，假如我们想要你做的是证券剖析，就会让你待在原来那个中央。你往常成了合伙人的执行秘书，可是做的还是证券剖析。你想想看，你应该做些什么事情，才干在这个新岗位上取得效果呢？」 我当时十分生气，但还是认识到他说得对。于是，我彻底改动了自己的行为和工作内容。 打那以后，我每换一个新岗位，都会思索下面这个问题：「在这个新岗位上，我必须做些什么事情才干取得效果呢？」每次要做的事情都是不同的。 一个在 10 年以至 15 年间都很称职的人，为什么忽然之间变得不胜任工作呢？我所见过的事例，简直都犯了我 70 年前在伦敦那家银行里所犯的错误—— 他们走上了新的岗位，做的却依旧是在老岗位上让他们得到选拔的那些事情。 因而，他们并不是真正不能胜任工作，而是由于做的事情是错的。 |
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