产品研发如何打造端到端的供给链协同?

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今天赋享的主题是：打造端到端的供给链协同。分享分为三个部分。

第一部分：端到端供给链。

第二部分：供给链协同。

第三部分：如何打造端到端的供给链协同。

下面我们进入第一部分：端到端供给链。

这部分包含三个小部分，分别是：什么是端到端供给链？端到端供给链的价值以及端到端供给链的痛点。

在谈端到端供给链之前，我们先来看看什么是“端到端”流程：端到端流程是从客户需求端动身，到满足客户需求端中去，提供端到端效劳。端到端的输入端是市场，输出端也是市场。

假如把“端到端”流程的定义套用到端到端供给链里，那就是：从获取需求到完成需求的一个闭环供给链条。

端到端供给链的价值在于：供给方直接取得需求方的需求，然后经过闭环的供给链完成托付（满足需求）。

但是理想很丰满，理想很骨感。传统的端到端供给链的痛点也很明显：好比需求变成了XX，由于它要不不明白，要不不精确。过程不透明招致可视性差或者没有可视性，缺乏数据的运营招致供给链更容易断裂。这三个关键痛点让从需求到托付（也就是满足需求）变成了世界上最远的距离。

这里，我们深度剖析一下关于了解用户需求这个痛点。由于世界上一切的事情都是以提出需求为开端，以满足需求为终了。而满足需求的第一前提是了解需求。

了解用户需求，有那么难吗？

有一天听到一个朋友埋怨说家里的红酒开瓶后没有一次性喝完，结果没过几天就变成醋了！

“你有把红酒瓶抽真空，然后放在冰箱里保存吗？”，我试探性地问。

“抽真空？还要放在冰箱里？！历来没这么想过......”

一声叹息！

假如红酒是一位客户，要想坚持原来的醇香，ta的需求是什么呢？适合的温度和湿度是最基本的需求，假如能减少空气的存在从而减少氧化的机遇就更好了。

问：采购能很好的满足采购需求吗？

答：不一定。

我们来看一个例子：一个采购收到一张申购单，在需求栏上只需一句话：买一批变形金刚玩具。阅历过强势的业务部门的采购都知道这样的采购需求不是天方夜谭，只是每天在不同的中央演出而已。

显然，再好的采购也无法满足这个采购需求，由于它缺失了两个最基本的信息：置办数量和规格参数。

情形一：申购人只知道采购的大致信息，但是不知道细节。

情形二：申购人完整没有才干描画需求信息。

下面我们进入第二部分：供给链协同。

这部分包含三小部分，分别是：什么是供给链协同？供给链协同的价值以及供给链协同的痛点。

什么是供给链协同？

供给链协同是供给链中的各成员企业共商、共建、共赢。相互信任、协同决策、信息共享、流程对接，进步供给链的整体竞争力。

供给链协同的价值在下面6个方面都发挥着重要的作用：

业务绩效：无论我们绩效管理的指标是质量Quality，成本Cost，托付Delivery；还是质量Quality，成本Cost，托付Delivery，效劳Service，风险管理Risk management，没有供给链的协同配合，这些业务指标都会成为无源之水、无本之木。缘由是供给链上任何一个环节出了问题，都会从基本上影响这些绩效指标。

举个例子，一批货原本应该海运，结果由于从计划，到采购，到消费这条线协同不力，招致海运运输周期无法满足客户需求，只能空运。这样多出来的运费将会不可避免地蚕食原本就未几的成本俭省。

风险管理：典型的供给链风险既可能存在于供给端，好比供货的连续性问题，价钱问题，质量问题，合规问题等等，也可能存在于需求端，好比计划问题，预测问题，消费问题等等。从供给端到需求端的协同有利于减少供给链中缀的风险，从需求端到供给端的协同有利于减少可能的库存和不用要的产能糜费。

协作创新：无论是研发还是运营，传统的创新普通是自主创新，即供给商做供给商的创新，客户做客户的创新。随着网络的兴起和对协同的探求，协作创新变得越来越炙手可热，这种协同能够进一步发挥各自的优势，让创新变得无边疆，并且惠及供给链上的各方。

我在一家民企工作的时分，曾经置办很多用于科研的仪器设备。其中有几款设备的耗材运用量庞大，严重影响到我们的成本控制。我们约请供给商到我们的实验室，一方面善悉我们的细致需求，应用环境和运用流程，一方面与我们的科研人员深化讨论减少耗材运用量的可能性。经过不懈的努力，最终将耗材运用量降低24%，并且我们与供给商依照商定共享了成本俭省的成果！这个结果假如没有双方的紧密协同是绝对做不到的。

合规管理：

合规管理最大的应战是什么？

是如何监测到分歧规行为并及时作出反响和动作。

怎样做到这一点呢？供给链协同起来，打造全链条监测。

想象一个情形：一个采购经过手工伪造了一张并不存在的订单给供给商，供给商那边则有一个销售做接应，将货发到第三方地点，然后转卖牟利并与采购分红。由于采购是手工下单，所以需求端的系统无法追踪，而销售端由于存在回款账期，因而一时半会也无法发现端倪。但是假如从采购到消费，到收货、验货、付款这个流程有很好的协同，就会发现这张订单在系统里是不存在的，因而无法触发最终付款的程序。那么分歧规的链条就会被及时发现和斩断。

准时托付：准时托付是一个很重要的业务指标，所以单独拿出来说一下。

从获取客户需求，到完成客户需求要阅历计划、采购、消费和托付四个环节。采购环节还触及到供给商的配合。这四个环节经过协同能够构成良好的节拍，理想的状态是消费出来的产品既不是供不应求，也不是堆积如山。

同伴关系：协同的实质是谐和分歧地完成一个共同的目的。细致表示是心往一处想，劲儿往一处使。而同伴关系的实质是相互促进，彼此成就。因而同伴关系需求经过协同来达成和升华目的。假如说同伴关系是完成目的的基础，那么协同就是完成目的的细致伎俩和理论。没有协同的同伴关系很难有好的结果，这就好像本文开端提到的我们划船竞赛的案例。固然我们的同伴关系无可置疑，但是由于缺乏协同，所以我们还是输掉了竞赛。

下面我们进入第三部分：构建端到端的供给链协同。

这部分包含三小部分，分别是：构建共商、共建、共赢的战略同伴关系；

战役型：当我们与供给商之间的关系仅仅树立在买卖的基础上，我们就不会顾及对方的价值，而只想试图经过压低对方的价钱来最大化我们的利润。

曾经有一些供给商跟我开玩笑说：您没来之前，每次叫我们来开会就是谈降价。所以我们其实都不愿意来。而即便来了，搞不好也会争个脸红脖子粗。由于曾经连续降了很多年了，又看不到新的业务机遇，怎样降？

看，这不是战役关系是什么关系？

协作型：双方共同努力减少糜费，进步产出率，优化整体运营成本。这包含但不限于降低产品不良率，做精益消费的项目，优化送货周期等等。

同伴型：双方共享业务目的，经过供给商早期介入等项目最大化供给商价值，供给商开端主导更多的创新项目，共同开发更多的商机。

协同型：双方共享战略目的，供给商聚焦客户的竞争性和胜利，客户关注供给商的“健康状况”，有福同享，有难同当。

我们来看个场景：

一个供给商老总找到你说，他们公司的现金流呈现了问题。希望你能帮一下。你帮还是不帮？

战役型：帮？怎样可能？上次让你降价你还没降呢？

协作型：是想帮你，可是公司有政策，而且我们的现金流也很慌张。

同伴型：好！让财务提早付一部分款，帮你们渡过难关。

协同型：必须的！先把能付的货款尽量都付了。另外，下个季度要清算的报废这个月就结了吧，款项马上支付。

看，四种不同的关系，反响和结果截然不同。当然力的作用是相互的，你怎样对供给商，供给商也怎样对你。

供给商关系管理是打造杰出供给链的基础所在。要完成端到端供给链协同，我们要构建共商、共建、共赢的战略同伴关系。这通常有三步走：

第一步：供给商分级

依据供给商的综合绩效表示，能够分为四级：战略供给商（Strategic）、优选供给商（Preferred）、维持供给商（Maintain）、退出供给商（Exit）。分别解释如下：

战略供给商（Strategic）：约占5-8%。这类供给商可能具有产品/技术/资源的不可替代性，或是技术含量高且买卖额庞大，绩效表示优秀。

优选供给商（Preferred）：约占15-20%。这类供给商普通提供关键的产品和效劳且买卖额较大，绩效表示优秀。

维持供给商（Maintain）：约占40-50% 。这类供给商大多提供替代成本较高的产品或者效劳，但是整体绩效表示平平且持续改进动力缺乏。

退出供给商（Exit）：约占25-40% 。这类供给商的整体绩效表示差强者意且没有持续进步的客观能动性，亦或是存在潜在的诚信风险。

第二步：供给商战略

战略供给商（Strategic）：长期协作且利益均沾，即依据商定，超越一定金额的一切RFQ均约请参与。签署长期战略同伴协议。

优选供给商（Preferred）：以细致项目为基础协作，理论上一切RFQ均可参与。签署短期同伴协议。

维持供给商（Maintain）：除了现有产品和效劳之外，没有新的业务机遇。签署短期供货协议。

退出供给商（Exit）：分为两种：一个是由采购发起主动终止业务；一个是等到现有产品或者效劳不再运用后，自然退出。仅维持现有供货协议有效即可。

第三步：有效且有效率的沟通机制。

工厂访问：频率以周或者月为单位。采购方通常由采购总监/经理带队；供给方下至一线销售，上至总经理都有可能参与。内容触及项目讨论，处置质量问题，周期审核，参观工厂等等。适用于一切供给商。

学术/技术交流：频率以月或者季度为单位。采购方通常由采购带队并包含跨职能部门，好比研发、质量、物流；供给方通常由销售带队并包含跨职能部门。内容触及行业动态分享，新技术/新工艺引见，产品培训等等。适用于除了“退出供给商”以外的一切供给商。

季度会议：普通每季度一次，很多公司称它为QBR（Quarterly Businss Review）。采购方通常由采购副总/总监带队；供给方下至一线销售，上至总经理都会参与。内容触及双方公司层面业务更新，绩效回想，寻求供给商反响、潜在业务机遇、严重项目讨论和决策等等。适用于“战略供给商”和“优选供给商”。

高层会议：普通一年1-2次。由采供双方管理层参与。内容触及严重项目，长期协作，人事故动，市场和行业动态等等。适用于“战略供给商”。

年度大会：普通一年一次，又叫Supplier Day。采购方通常由公司管理层以及采购代表参与；供给方通常由2-3名相关高管参与。内容触及采购方年度业务汇报，供给商绩效回想，供给商惩处，学术讨论等内容。适用于“战略供给商”或者“战略供给商”和“优选供给商”。好比说今天，我们就是经过中材国际（天津板块）的供给商大会才相聚在这里。

这样五位一体的沟通机制保障了采供双方上至公司高层，下至一线员工都有各自的沟通渠道，同时分享共同的目的，以保障构建的战略同伴关系要落地、高效率和可持续。

为什么要谈传统供给链的数字化转型？

这是一张传统供给链和数字化供给链在信息共享、战略协作、管理工具、透明度、响应机制、沟通效率和决策机制这七个维度的比较。

我们挑出三个重点阐明一下：

信息共享

传统供给链是信息孤岛，信息交流不实时。举个例子：当客户需求来的时分，它首先沿着固有的链条逐级活动，好比从计划到物控、到采购、到消费等等。当需求信息停留在某一个部门的时分，它的下一级部门只能等候，且无法知道上一级部门在对信息做什么操作，自然就谈不上有效的信息和数据交流。而且传统供给链只能处置诸如需求预测，客户买卖数据等结构化数据，而无法处置诸如网络日志，由GPS驱动的位置数据，消费过程中机器产生的数据等这种非结构化数据。所以无法胜任由技术的展开推进的全方位客户效劳。

而数字化供给链是基于万物互联的实时信息交流平台，因而能够产生活数据并中止实时交流。还是举刚才那个例子：当客户需求来的时分，数据中心依据供给链上的各个职能部门预设的规则中止数据对比和计算，然后同时发给各个部门。并且在满足需求的过程中，不时实时交流数据。这样一方面能够保障按时交货，另一方面能够避免糜费。

透明度

传统供给链只能提供有限的可视度。什么意义呢？我们假定苹果用的还是传统供给链，那会发作下面的情形：

一级供给商的可视度：苹果的一级供给商是富士康。苹果直接与富士康签合同，给富士康预测，管理从富士康采购的产品价钱等等。所以苹果对富士康自身的可视度很高；

二级供给商的可视度：苹果的二级供给商之一是台积电。台积电是富士康的一级供给商。富士康直接与台积电签合同，给台积电预测，管理从台积电采购的产品价钱等等。所以富士康对台积电的可视度很高，但是苹果对台积电的可视度会打折扣；

三级供给商的可视度：苹果的三级供给商之一是高通。高通是台积电的一级供给商。台积电直接与高通签合同，给高通预测，管理从高通采购的产品价钱等等。所以台积电对高通的可视度很高，但是苹果对高通的可视度会大打折扣以至彻底失去可视度。

看到这，你可能会说：即便是在传统供给链方式下，苹果也会直接介入关键元器件供给商的商务活动，好比价钱谈判，贸易条款等等。

好，且不说世界上只需一家苹果，其它诸如托付、库存管理等等与总体具有成本（TCO）相关的可视度对客户来说还是会很低。所以仅仅直接参与以至主导价钱谈判只是无济于事。

数字化供给链提供在线企业全方位可视化，应战是：1）企业必须上线和在线；2）要可视化到几级供给商。

决策机制

传统供给链的决策是在参考数据的状况下的阅历式决策，因而会参杂很多人为的要素。也因而决策过程繁琐，决策效率低。一旦决策失误，大家不是忙着处置问题，而是忙着甩锅，都要证明这不是我的错。同时，由于有人为参与，更容易滋生合规糜烂问题。

数字化供给链的决策则是完整由数据决议，简直完整剔除了人为的要素。这样做的益处除了决策速度快，精确率高，还能有效的规避合规问题。

最后，给我的演讲做个总结：

第一、端到端的供给链就是盘绕着需求，以终为始的满足B端和C端客户的需求。

第二、供给链协同的关键是：目的明晰、步伐分歧、各司其职。

第三、经过战略同伴关系 + 数字化转型来完成端到端供给链协同。