定价系列共有4篇，合计1.6万字，今天终于迎来尾章。 一、价钱位 固然在《定价致胜》一书中，“价钱位”这个概念只被一带而过，却给我留下深化印象。 以某范畴的产品为例，我们会发现各家不同厂商，其实是有“价钱位”的散布的（人· 年费用）：
细致价钱会重合，但价钱位的差别却很明显。 当我们画出这张图时，能由此得出很多结论：
《定价致胜》一书还提示了一些十分重要的价钱定位的逻辑：
前者的优势来自兼备产品价值和成本控制；后者只需把产品价值做到位，市场就会买账。 这个重要结论来自该书作者赫尔曼·西蒙对“雷诺&阿哈姆德”研讨数据的总结。该研讨剖析了2.5万家美国上市公司在1996~2010年的数据。 我想想中国的SaaS企业，算上产研的成本大多很高，所以经过低价占领市场的战略，即便早期能很快收割一批客户，后面年份也难以为继。 低价和免费似乎是平台大厂的专利，但最近企微对ISV（SaaS厂商）收费的音讯阐明地主家里也要打粮食了。 说了这么多，举个订阅类产品的实践例子： 国内学问付费范畴的龙头是“得到App”，由于先发-品牌-聚合平台的优势，坐拥50万中国最有学习意愿的高端粉丝。但准备IPO前的2019年主营收入（6.3亿）、扣非利润（即公司主停业务带来的利润）双双降落。当年我看到这个音讯还是十分吃惊的，这和我们眼中“龙头”印象相差甚远。 缘由当然很多，我个人以为其中一个关键就是——以为市场很大、实践定价太低。 举例来说，我特别喜欢的万维钢教员的精英日课，318节课一季，才卖299元。固然看到总学习人数11万，这个单课能带来3400万的收入。但每集10分钟左右，两、三千多字，只卖9毛4！ 我是得到App的忠粉，而且还是个时间自由的人，但一年无论如何在得到上也花不到500元——真没那么多时间和感兴味的事情。 我以为“得到App”的价钱与定位就很不匹配。做宽广低端是喜马拉雅的事儿，得到App做了高端产品却定了个低端的价钱。 很多SaaS企业在创业初期也是如此：
我们这个“得到”精英日课的例子就是如此： 第1期就是299元/人，第2期、第3期、第4期价钱也没涨上来，都是299元。第1期订阅为19万人，第4期固然减少到11万，但这11万都和我一样是铁粉啊——我每节课边听边划重点，大约1/4的内容我是要转发给相关的朋友一同听的。实践上我的心里完整能接受每节课2~5元的价钱。 假如得到App在刚进入业务成熟期就将“长期利润”作为公司更高目的，而非虚幻的DAU，公司运营会比今天好很多倍，IPO也早就胜利了。（在中国，IPO是品牌影响力暴增的机遇。 二、定价与长期估值 由于经常与SaaS开创团队交流，我看到很多SaaS公司的价钱及折扣管理比较随意。这可能源于我们的企业管理者对价钱与利润的关系没有深化认知。今天我就帮大家算一下利润及公司估值与价钱/折扣率之间的关系。 首先，我们算算折扣对利润贡献（=营收-效劳成本-获客成本）的影响：
能够看到，若折扣加深10%，利润贡献从2000降低到1150，降幅为43%。 为何会有这么大变更？这是由于取得这个客户的市场费用、销售固定底薪，以及效劳这个客户的成本，其实都是固定的（即上表中蓝色部分）。独一有变更的只需提成支出。 假如折扣加深30%，利润贡献痛快变成负数。那么新取得一个订单岂但不能担负公司其它部门（产研、行政等）的费用，还要在获客及效劳环节倒贴钱。 把“折扣”作为一个因子。我们一同来看看其对公司长期估值有何影响：
打个好比，假如公司官网规范人·年价钱为1200元，2021年折扣后实践成交平均价钱为1000元。 假如2022年折扣管理不善，平均成交价再降低10%，公司长期价值要将从124亿跌到92亿，减少26%，即成交价降低幅度的2.6倍！ 假如降低20%，公司长期价值将降低一半！ 是的，折扣加深x%，公司价值将降低其2.6倍！ 经过这两个计算阐明，定价及折扣管理直接影响公司的利润和长期估值，而且是成倍影响。 可是，各个公司的CEO和高管团队花了多少时间在定价上？会不会连1%都没有？ 所谓管理，就是将更多资源（包含人、财和管理者自己的时间）放在更重要的事上。我看大部分企业的定价不够有效，基本缘由是花的时间不够。 那么，请大家先想想下面这个问题—— 三、定价的目的是什么？ 企业的运营是为了什么？是为了在给客户发明价值的同时，取得合适的利润。 有句话说——不挣钱的公司是不道德的。 即便SaaS公司前5年、以至前7年都不盈利，但未来总归是要盈利的。否则，投资人为何要投钱？员工发明的价值如何表示？ 所以，在讨论定价战略前，我们需求明白优化企业运营和定价战略的目的是：增加公司长期价值、在当前或未来完成更多利润。 只需以长期利润为目的的定价战略，才是理性的。 有创业者问了：能不能在早期先以低价定位进入市场、成熟期再调高价钱进入高端市场呢？ 貌似这是我们中国人聪明、灵活的做法。其实是很难完成的。
如上图，在我定义的SaaS创业5个阶段中，创意、考证阶段是打磨产品、也是探求定价的过程。请各位了解——产品定位与定价是相互作用的关系。 价钱定位上下一旦肯定，就曾经决议了如何选择客户、打磨产品和打造公司的组织。 假如到了营销阶段还需求改动产品及价钱定位，需求从创意阶段从头开端。假如曾经在扩张阶段，这样改造产品和组织简直都是不可能的；那还不如找个新团队重启。 曾经定位低端产品的团队，假如要想重新定位到高端，需求重新设计战略、组织和产品、市场、效劳战略。 这里说的定价是定“目录价”或称“原价”。在定位实践落地的过程中，需求依据PMF（产品市场匹配）的停顿调整折扣率。下面，我们再聊聊折扣管理。 四、折扣管理理论 在SaaS公司中，价钱定对之后，还有一个实践落地的问题，那就是折扣管理。 我们需求在折扣管理环节，留意内控流程和鼓舞方向。 我们对比一下这组模仿案例： A公司：销售提成10%，只与回款金额（即业绩）挂钩； B公司：基础销售提成仍是10%；同时增加了一个条款：基线折扣率为80%，每高5个点，提成增加1%；折扣率每减少5个点，提成减少1%. 能够想象，在其它条件相同的状况下，B公司的折扣管理效率会比A公司要高，效果也会更好。 我在文章和视频课中重复说：一个好的机制胜过一万遍日常管理。 这个例子也是这个道理——天天批判销售代表折扣放得太低，不如制定一个政策让大家更主动地管理好折扣。 当然，高管们也需求依据团队成员的成熟度和了解力水平，定下复杂度适合的折扣管理战略。一个“好机制”假如令大家基本看不懂，也不会有效。 五、竞争中的定价 SaaS产品的门槛不高，所以很多范畴里的竞争都很猛烈。 据我察看，积聚到足够长时间，普通要5年以上，产品的差别才干逐步拉开。 那么，在竞争环境中应该如何定价呢？ 直接说结论： 1、每家企业都能够疾速执行对价钱和折扣率的调整，一旦竞争格局中的一方降低价钱，另一方大约率会跟上。因而，谁也不能经过降低价钱来树立一个持续的竞争优势。在中国SaaS市场上，通常一方降价后，一切对手都会跟进，以坚持价钱位的相对不变，最终市场份额变更不大。 2、发送避免恶性竞争的信号。在欧美成熟商业的市场上，发送信号自身并不违法，只需这个信号同时发给市场中一切的客户、竞品和投资者。这个信号能够是下一年提价的声明；也能够是宣布假如对手降价，己方也会报复性降价的可能性。 3、在产品差别化定位上发力，不时稳定和提升企业独有优势（包含产品、营销、效劳和整个组织才干）。用创新带来的产品及效劳差别化，替代同质化恶性竞争。 这里分享一个我在商学院学到的案例：“美的、格兰仕联手消灭低价微波炉”。 2012年4月，中国微波炉产业两大寡头之一的美的宣布：在百货超市中止销售399元以下的微波炉，在家电连锁系统中止销售599元以下的产品。 而另一个寡头、曾经的“微波炉价钱杀手”格兰仕，居然没有“浑水摸鱼”。相反的，格兰仕也表示不再向家电卖场投放三五百元的低端微波炉产品。两家老对手一同走向高端市场。 首先这样公开的宣称涨价+竞争对手跟进，而非私自商定，是不违犯我国《反垄断法》的。 其次，这次涨价（/停售低端产品）的大背景是多年原资料涨价后，美的与格兰仕固然占领全球微波炉市场70%、中国90%的市场份额却都在赔本销售； 另一个背景是——两家占有如此大的市场份额却没有定价权，高端市场还是牢牢控制在外资品牌手中。 大家看看，这状况能否与中国SaaS企业今天的状况十分相似? ——
（详见我另一篇《中国SaaS的独一出路》） 我们看看案例的后续状况。格兰仕在这次事情后，依旧坚持产品研发上的高投入比（高达销售额的5~8%），完成产品创新；还在2019年被著名学者、《创新者的困境》作者克莱顿·克里斯坦森写入哈佛商学院的经典案例。 据2020年主流电商数据，2020年美的与格兰仕在国内微波炉市场的份额仍坚持在87%以上…… 所以，猛烈竞争中的定价，一定是低价。降价也不是扩展市场份额的有效战略。 在猛烈的竞争中，反而应该坚持自己的产品价钱定位；经过创新、经过提供差别化的产品及效劳来赢得市场。 六、总结 最后，再送给大家一句：定价（Pricing）永远不会完成——企业需求经常回想自己的定价战略和执行效果，不时优化战略框架和细节。在我看，在SaaS公司的每次半年会前，都应该有人特地剖析和思索一遍。 近两年的融资环境固然艰难，却正好更合适我们SaaS创业公司生长出短期或中期盈利的才干，而定价战略在其中至关重要。 特邀作者 吴昊，微信公众号：SaaS白夜行，SaaS范畴学问沉淀者，《SaaS创业道路图》作者。每年与100位SaaS开创人深度交流，分离实战不时在公众号及视频号做内容输出。 题图来自Unsplash，基于CC0协议 |
名表回收网手机版
