（本文由上海复斯管理咨询公司研讨并发布。）

接上《“两弹一星”的举国体制能否可复制？——从业务管理体系视角看》

某集团两年前刚完成五展开规划，今年又提出制定“新三年规划”……往常很多企业都面临相似情形：现行规划不论用，下一个五年规划又等不起，迫切需求一份高质量规划统御当下创新展开行动。继“抓严重项目实施、抓科技体系树立、抓鼓舞机制设计”之后，“抓创新战略规划质量”，正成为更多企业推进创新展开工作的又一重要抓手（相关研讨详见《创新展开战略：如何进步规划质量》一文）。

进步规划质量，转变创新展开方式和规划范式是基本

①当前规划质量问题突出表示为：小项目散，大项目远。

小项目分散，构成不了大创新；大项目高远，投入大、推进慢、管控难。目前小项目多在集团二级、三级子公司的技术中心或科研单位中展开，而大项目主要由集团中央研讨院或一级技术中心完成。面对两类科技项目，如何提出高质量的规划，集团科技部门普遍感到突破乏力（相关研讨详见《严重科技创新：如何穿越“无人区”》一文）。

②科技创新作为“战略性伎俩”还是“运营性伎俩”，决议企业不同创新展开方式和规划范式。

从产研分离方式看，有两种创新展开方式及其规划范式：一种属战略性分离，即把科技创新仅作为产业展开的战略性伎俩加以运用和规划；一种属运营性分离，即把科技创新同时还作为产业竞争的运营性伎俩加以运用和规划。

前者，归入规划体系的科创项目都是严重项目，目的是用几年或者更长时间构成新产业、全新产品或对现有产品（产业）中止严重技术升级，而这期间普通不会有成果作用到当前产品上——对当期运营没贡献，这也是目前我国大型集团普遍采用的创新展开方式。

后者，也要对技术方向和严重项目中止规划，但不止于此：还要分离产业运营需求对严重项目中止道路设计和子成果合成，构成对未来各年度产品技术竞争力有明白贡献的小项目体系——科技创新是战略伎俩亦是运营伎俩，近年在国外优秀科技创新企业中已不乏胜利理论（相关研讨详见《面向创新的运营》一文）。

③转入新范式：小项目能走大、大项目能化小。

目前集团里小创新项目普通不归入规划范围，主要是由二级、三级子公司在集团组织下以逐年申报方式产生，所以与大项目间常常没有规划上的联络或技术途径依从。

由此圆满观当前集团科技项目规划体系构成：老范式在集团内根深蒂固，是主体——所以有那样的大项目；新范式在集团内渐有萌芽，但仍处于自发状态，是弥补——所以有那样的小项目。要进步集团科技创新规划质量，基本在转变创新展开方式及其规划范式。

转入新范式，小项目的产生方式变了，大项目的执行方式也变了。所以大项目不再远，大项目的今天是小项目；小项目也不再散，小项目的明天有大创新（相关研讨详见《创新展开规划：短技术周期下竞争结构与展开方式》一文）。

（未完）

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****