关键的少数 （下）

第4 章少数真正的非正式指导

场景：五月中旬，指导会议当天的晚上，重返卡西莫餐厅

阿列克斯：很快乐你没有马上分开，愿意再次和我见面，我也很感激你不介意再回到这家餐厅。

卡岑：我这人习气难改，特别是在美食方面，而且我很乐意提供辅佐，就像你正在为无畏公司做些很重要的事情一样，这个时间我花得值。但是可否通知我今天在会议终了时是什么激怒了你，我觉得应该不只仅是由于卡尔文。

阿列克斯：卡岑，我就不和你拐弯抹角了。我们的董事会成员塞巴斯蒂安给我发了一封电子邮件，说必须求讨论一些紧急事情，晚餐前我跟他聊了聊。你知道我们不时努力制定电子商务战略吗？董事会似乎以为收购一家这方面的小型本地创业公司是个措施，倡议我见一见那家公司的开创人并思索一下。

卡岑（挑了挑眉）：这倒是没听说过，你怎样想的？

阿列克斯：我的心情当然很复杂，我曾经开端努力谐和和同步公司的各项工作，这个收购新公司的念头可能使我们彻底堕入紊乱。但我同样也感到很自豪，由于董事会以为我们有才干做到这一步，并支持我们中止实真实在的投资。

阿列克斯看向远方，似乎在瞻望未来，接着他显然花了点功夫才将肉体转回到眼下讨论的话题。

阿列克斯：不外，这对我们的文化对话有何影响？我们要在弄明白这点之前暂停一下吗？假如无畏公司日后会发作庞大的变更，试图弄懂往常的无畏公司还有意义吗？

卡岑：我们不要一下跳得那么远，先关注眼前。

阿列克斯：由于这笔买卖可能会落空吗？

卡岑：这的确是缘由之一，但不只限于此。能够说你很分明往常你要去吸收另一家公司，那你知道为何大部分兼并都以失败告终吗？

阿列克斯：我猜大约是由于文化问题。

卡岑：没错，就是如此，包含工作作风的抵触、行为方式的差别、情感力气来源的不同等，兼并常常出于理性缘由，然后企业在非理性和情感上的一面会产生排斥。新的公司结构图在图纸上十分圆满，但请求人们以不习气的方式工作违犯了他们对以前工作的喜欢，这一点很常见。能否应该收购这家创业公司，这个问题不只在于它能否与无畏的战略分歧或者你们能否支付得起收购的费用，而是文化融合水平的问题。

阿列克斯：这一点我能了解，但怎样处置呢？

卡岑：你只需坚持你往常正在做的事情即可。

阿列克斯：但是往常截止日期迫近了，我怎样样才干加快了解无畏的文化？

卡岑：我们来回想一下，还记得一月份我们在这里吃午餐时讨论过的事情吗？你通知我你花了很多时间在一切的办公室和配送中心走动，就是为了偶尔跟他人聊聊，你往常还抽得出时间做这事吗？

阿列克斯（看上去很快乐）：当然了，你为什么问这个？

卡岑：我想到了那个来通知你没人说谢谢的家伙。

阿列克斯：是迈克尔，没错，他性格鲜明，我之后又和他聊过几次。

卡岑：你了解到了什么？

阿列克斯：迈克尔在房地产管理集团，是个有点古怪的人，他担任租赁条款和土地收购的谈判。思索到过去几年我们的增长十分迟缓，他参与的事情并没有惹起高层指导关注，但他似乎是能把事做好的天才。其他部门的，以至在房地产之外的员工也常讨教他。前几天我遇到了位新买家，问她刚开端几个月怎样，她跟我说了个故事，讲了她如何找到预测专家辅佐她计划黑色星期五，当然了，是迈克尔向她引见的。

卡岑：指导小组的一切人，包含卡尔文，都知道他吗？

阿列克斯：当然不是，我想也就一两个高层小组知道他是谁。或许罗斯知道，由于他在这儿待了很久了。关于很多与我聊过很久的人来说，可能也是这种状况。我们不知道他们的名字，但他们绝对每天都在加倍努力工作，完成任务。

卡岑：这类人还有谁呢？房地产外的有谁？

阿列克斯：这样的人有很多，艾福瑞有些市场营销员工在我们的在线业务方面做得十分出色，好比有个叫瓦伦的电子商务人员不时提出网店和实体商店设计部门不应该被分开，他在自己的团队和商店设计师之间树立了非正式的工作小组，我希望更多人会做这样的事情。

也有商店经理找我说话，而且通常都是销售业绩良好的商店，但也不全是。有一位商店经理叫西奥，每个人都说我必须跟他说话，他的业绩十分糟糕。但当我们谈起他所管理的地域时，我才知道，有个当地的雇主刚刚关门，整个地域都在苦苦挣扎，鉴于这种状况，他实践上正在取消现金销售业务。

卡岑：关于这类人，我们有个特地的称号：真正的非正式指导。他们在日常生活和工作中的行为表示，恰恰就是你想要鼓舞和推进的，他们对周围人的感受和行为的影响曾经超越了其自身的正式角色。此外，他们中很多人擅长感知，并替他人传达心情和意见，所以我们也称其为“情感传感器”。

阿列克斯：卡尔文肯定就是个真正的非正式指导，没错吧？所以他回来时整个指导团队才会都兴奋不已。

卡岑：他或许是的，但是，你要了解他的同伴和下属的真诚意见，以此来证明你对他的印象。许多指导人以为他们最喜欢的是所谓的有潜力的、在整个公司影响力最大的人，但理想并非总是如此。有些表示出色的人对各级员工的影响力也很大，只是其他人更注重提升，而不去了解到底什么能够鼓舞同伴。很多指导者都过于短视，没想过让那些高管不关注的“AILs”参与进来。

阿列克斯：我很喜欢“AILs”这个概念，卡岑，我可能要开端像你一样思索了，让我来跟你说说你接下来可能会说什么。

卡岑（大笑）：我等不迭要听听了。

阿列克斯：这些“AILs”应该成为我的“改动捍卫者”，对吗？假如我们收购这家创业公司，应该让他们参与进来，应用其影响力让被收购的公司更好地融入进来，没错吧？

卡岑：不完整如此，实践上，我希望你能更快地让这些人参与其中，最好是马上开端。在你请求他们为你做任何事之前，你最好能够倾听他们的意见，由于他们了解无畏公司的真实工作方式。随着展开态势变好，“AILs”群体将蓬勃展开，不时扩展。在每次胜利的文化调整工作中，他们都是可贵的“秘密武器”。还记得我是如何促使你从关注行为转向关注特征的？“AILs”能够帮你做到这一点。假如你选择了正确的非正式指导者，研讨是什么让他们变得特别，你可能会看到他们所展示的行为假如被更多的人每天效仿，这将是辅佐无畏完成其目的的关键。

阿列克斯：好比瓦伦，那个和设计部门成立工作团队的电子商务员工。

卡岑：没错。然后，你在详述这份行为列表时，能够和“AILs”继续完善它，就像你和焦点小组一同定义无畏公司的特征时一样。但这次，你能够树立一个持续的双向对话，而不是一次性的倾听。监管好讨论主题，跟进各项举措，让这些人知道他们的投入至关重要。

阿列克斯：无论最终我们决议收购与否，这样做都十分有用。

卡岑：正是如此，假如你要与另一家公司协作，也会希望能够向这家公司深度论述无畏公司的特殊之处，是什么在鼓舞人们，又是什么障碍了人们行进，从而更好地展开这段新关系。想象一下，你与那家公司CEO坐在同一家餐厅，假如你能向他阐明“这就是我们的文化运作方式，以及我们如何经过其中最好的文化运作方式，来充沛整合”。这该带来多大的影响啊？

阿列克斯：那到底该不该整合呢？

卡岑：你又回到了我们今天会议终了时的问题——什么是无畏公司的中心特征？为了完成战略和运营目的，我们希望人们多做些什么，又少做些什么？什么是关键少数行为？假如更多无畏的员工更频繁地展示这些行为，公司又会怎样展开？

阿列克斯：我们怎样肯定这些行为是有效的？这些关键行为开端发挥作用时我们又如何权衡其影响呢？

卡岑：我能够保障，假如你选择了正确的“AILs”，将那些利于激起人类动机和业绩表示的理性行为和心情联络起来，那么权衡的措施就显而易见了——你会权衡什么是对员工、客户和股东最重要的。

阿列克斯：我被你压服了，会继续朝此行进。我觉得往常效劳员展示的行为就是“盯着我们，看我们什么时分才开端点单”，你准备好了吗？

卡岑：嗯，我自己的关键少数行为就是只需菜单上有羊排，我就会必点它。我们开吃吧。

真正的非正式指导的力气

卡岑在这个范畴工作了数十年，2009年6月通用汽车公司依照《破产法》第十一章申请了破产维护，卡岑为通用汽车公司提供倡议，助其解脱财务困境，这是对卡岑影响深远的客户阅历之一。关于通用汽车公司CEO韩德胜（Fritz Henderson）来说，应用情感能量推进通用汽车公司改动优先事项是十万火急。卡岑回想起早年与韩德胜的生动对话——“每个人都说要改动我们的文化，”韩德胜慨叹道，“人们等候它能立刻发作，其实，人们希望它昨天就能发作。这就是问题所在，我知道这基本不可能。文化的构成需求几十年，在任何中央都一样，在通用汽车特别如此。我们的文化是全球性的、复杂的，光是了解它就是个应战，更不用说取而代之或引导文化改造了。”

韩德胜、通用汽车公司的指导力和文化担任人克里斯·奥斯特（Chris Oster）以及卡岑都认同一个中心前提：通用汽车公司的指导人将强大的盛行文化融入公司，遵照文化办事，而非一反其道。指导团队做出决议，要明白并执行四项最重要的“行为改动优先事项”：执行速度、明显的风险，明白的义务以及客户效劳。

在执行速度方面，韩德胜突破官僚作风，取消了多个产品和战略委员会，树立了一个八人的独立执行委员会，一周两次直接向他汇报。他还成立了一个高级文化委员会，包含产品高管玛丽·巴拉（Mary Barra）——后来的人力资源部门担任人，最终她还担任了CEO，是美国汽车史上首位女性CEO。文化委员会的任务之一是挖掘出在整个公司中，四个行为改动优先事项在何处曾经盛行起来，以及是怎样盛行的。换句话说，正如前面讨论特征和行为的章节所描画的，韩德胜采取了一种适用的措施，他并未试图将通用汽车公司复杂的文化形势彻底转变为由外部框架定义的理想状态，相反，他集中留意力在公司内部寻觅答案。

韩德胜以为，要想带领通用汽车公司穿过急湍，需求对文化有深化、直观的了解。文化委员会设立了一个由一线员工和中层管理人员组成的非正式指导战略委员会，名为“韩德胜的50人”（Fritz’s 50），该委员会作为传声筒，为大家发声，备受尊崇。其成员不是具备高潜力的未来高管人选，相反，他们都是牢靠的员工，大部分都是任职时间长的一线员工或中层管理人员。为了肯定这些人，文化委员会参考了人力资源记载和年度检查等传统资料，还有公司里的故事和轶事以及自身的阅历和直觉。这份名单最后删减到五十人，文化委员会确信这个团队就是他们所寻求的能代表和表白通用汽车公司员工的想法和感受的最佳人选。

韩德胜在通用汽车传奇的转型过程中发挥了至关重要的作用，往常，针对那些障碍公司完成文化和行为改动优先事项的日常应战，该团队能为公司CEO和其他高管提供基础的真实的观念，他们还能够将指导者表白的有关通用汽车公司的中心转型需求变为平实的言语和动人的故事，周围人能够分明天文解这些故事，并产生情感上的支持，这正是韩德胜和之后的高管所需求的。

在撰写本书时，通用汽车公司的阅历被以为是过去几十年中最巨大的转型故事之一。2016年公司的销售破纪录，往常也以显著进步的产质量量和客户效劳而出名，固然这种转变触及要素众多，但韩德胜聚焦文化，以推进目的完成，这一努力发挥了重要作用。他做出了一个大胆的选择，发起并赋权一群一线员工辅佐完成该目的。

通用汽车公司现任CEO玛丽·巴拉承诺将通用汽车文化作为其指导力平台。在《财富》杂志2013年最具影响力女性峰会的一次采访中，玛丽·巴拉讨论到经过削弱政策和官僚主义从而中止有针对性的文化改造对通用汽车公司破产后的运营方式产生了何种基本影响。她还明白表示，她置信确保通用汽车公司持续复苏的关键是员工敬业度。“假如我们赢得员工的心，”她说，“我们将取得更大的商业胜利。”

每个企业都有这样的人，其社会资本和情感直觉让他们在同行中显得与众不同，此外，这些特别的人在推进正向改造上发挥着重要作用。企业在阅历诸如战略或运营转型等严重应战时，注重真正的非正式指导能够辅佐企业完成本不可能完成的事情。这是本书中最深化和最简单的事实之一，也是贯串于乔恩·卡岑巴赫从21世纪初到今天大部分工作的主线。

在前面的章节中，我们多次提到这些真正的非正式指导，他们备受信任，他们的意见和倡议能指导文化变革的每个阶段。在本章中，我们将全面关注“AILs”，引见如何找到他们，如何发起他们，以及他们对改动企业文化的工作可能有什么影响。卡岑喜欢将“AILs”描画为军队中的特种部队，例如“绿色贝雷帽”和“海豹突击队”。像这些精锐的军事团队一样，“AILs”也于从属某个公司，固然范围相对较小，但实践影响力庞大，这并不是由于“AILs”能成为正式指导，而是由于他们彻彻底底地投身于公司任务和目的。他们反映出企业激烈的整体特征，并且能采取正式组织无法完成的特殊举措。显而易见，他们的特殊成就翻开了一扇窗，让其他人看到了光明，让他们重新思索什么事情可能发作。

“AILs”在你的公司里会是什么人？如何找到他们？他们能做些什么来助力整体文化变革目的的完成？

定义真正的非正式指导

首先谈谈他们不具备的特性：真正的非正式指导不在管理团队中，也不是公司架构图中的高位者。正式指导在任何文化转型的工作中都发挥着作用，但他们的影响力和位置意味着他们的行为是被赋权的，而召集一群“AILs”并不意味着重新树立正式指导团队，而是尝试为正式的指导权威增加新的洞察维度。因而，你会想要吸收那些在文化合理性、情感直觉和关系资本等方面比正式指导的更强大的人。

“AILs”也不是那些潜力庞大，可能成为下一位正式指导的超级巨星。他们大多都没有这些志向，他们的基本动机远非金钱和位置，这恰恰就是为何他们能够带来一系列影响，并对正式的程序性工作中止弥补。2016年《战略与运营》（strategy+business）发表了一篇博客，名为“如何找到并吸收真正的非正式指导”，瑞德·卡朋特（Reid Carpenter）描画了在传统绩效规范忽视的方面，例如情商（下文中会更多地引见本术语），“AILs”表示常常特别强大。好比说，“AILs”通常优先思索树立关系网而不是自我采购。

一个“AIL”，比起在传统改造计划中由公司任命且担任逐级传达信息的改造推进者或代表，常常发挥着更普遍的作用。这不是在削弱这些传统代表在改造中所表演的角色，很多人都称誉那些收到活页文件夹后学习关键点并传达信息的人。但大多传统代表以为沟通流程是单向的，他们只是在执行上级发来的指令。一群参与度高的“AILs”常常愈加能侃侃而谈。他们不只是在传达信息，假如他们接受这个信息，就会了解并转化它，否则就会说出其问题所在，促使指导层做出更多努力。基于我们的工作和研讨，我们以为指导者对自己的文化倡议的见地与公司其他人的意见常常存在差距。依据最新的调查，71%的CEO或董事会成员以为文化是评价指导力的关键要素，而非管理者中只需48%的人持有这种观念。“AILs”能够辅佐指导者了解（并找到本源）躲藏在较低级别员工中的疑虑，他们具有感知并回应他人想法和感受的才干，这意味着他们将选择去放大关键的想法，从而使这些想法在公司各个层面惹起共鸣。

鉴于此，“AILs”能够且应该比传统的改造代表愈加团结，和Fritz's 50一样，“AILs”能够是一个未经过滤的声音，为高管在董事会中发出的信息如何会（或不会）在中层管理人员和一线员工中产生共鸣提供有价值的意见，他们还能够在情感层面分明解释什么能够吸收同事。

詹姆斯·托马斯曾和中东的一家采矿公司协作，被选定的“AILs”参与了为期一天的研讨会，集体讨论如何实施和权衡指导层已肯定的全企业行为，他们的一些想法是我们在处置如何感知以至持续权衡文化转变这一问题上最好的规范之一。

“AILs”与传统改造代表之间还有一个重要区别，后者被视作自愿宣传指导立场的人。相比之下，“AILs”乍一看是狐疑论者或反对派，但并不意味他们会消极抵御或恐惧改造（固然通常管理层也会这样以为）。认真调查后发现，提出问题和反对意见的“AILs”并没有在障碍改造，而是在试图让公司更好地挖掘员工潜能，维护和争取他们眼中对员工重要的东西。假如你能学会分辨“AILs”和不满者之间的区别，并听取前者所言，那么你就是在充实你的思想宝库，增加机遇，以更好天时用现有的情感优势。

安乐保险的CEO马克·贝托里尼（Mark Bertolini）是一位积极树立“AILs”团队的指导模范。自2010年担任CEO以来，贝托里尼带领公司阅历了一个虚无缥缈的市场，包含回应《平价医疗法案》（Affordable Care Act）以及2017年12月宣布准备与CVS药房兼并。2015年贝托里尼采取了一项举措，后被众多CEO模仿，他将5700名全体员工的最低工资进步到每小时十六美圆，是联邦基准的两倍多，一切员工的平均加薪幅度达11%，有的高达33%。同时，安乐保险还为这些员工增加了医疗福利。有趣的是，卡岑、阿特·克莱纳（Art Kleiner）和格雷琴·安德森尔后不久对贝托里尼中止了一次采访，贝托里尼在采访中表示，这个决议主要归功于他经过面对面的对话和社交媒体在全公司征求了一线员工的激烈声音（通常是批判性的）。当时，贝托里尼自豪地通知我们，他是为数未几生动在推特上的财富百强企业CEO之一，并表示他作为指导的主要目的之一是具有“平易近人、名不虚传、实真实在”的形象。贝托里尼从他的“AILs”中听到一个确切的音讯：员工们苦苦挣扎，无法担负医疗保健费用，收入错误等的确限制了他们。“我们看了一圈辅佐收入最低的员工的措施之后，终于，我说，要不给他们加薪吧。”贝托里尼说道。

当然，这是一个极端的例子，并不是每个公司都能大方地给收入最低的员工加薪。重要的是贝托里尼如何经过讯问和倾听整个企业的声音来做出这一正式的薪酬调整决议，他不只仅坚决地深化讯问那些祝贺和同意他的人，还在不停找出那些勇于说出严峻事实的人。然后，他在媒体上讲述了员工的批判和投诉是如何促使他采取了这个值得报道的重要决议的，并且取得了出人预料的强大文化推力——整个公司充沛着一股积极的能量，各部门谐和统一，各级员工都能感遭到与公司之间的积极能量联络。很明显，从贝托里尼自己讲述的故事中能够看出，他认识到并预料到了薪酬调整决议对一线员工产生的情感影响，所以他一开端不是向股东或媒体报道这个音讯，而是在佛罗里达州杰克逊维尔的一个市政厅，安乐最大的客户效劳中心宣布。“这个中央惊动了，”他通知我们，“我知道人们会很开心，但我没料到会是如此质朴直接的心情。有人说‘感激主，我的祈祷已得到回应’。”

正如第3章中所讨论的，这也是一个意味性行动的佳例，它是刻意的、有目的的，让大厅里每个见证者都有了故事可讲。最重要的是，贝托里尼所说的内容及表白方式与他想传达的整体信息是分歧的，那就是公司将继续努力于关怀员工，这是乔恩·卡岑巴赫多年来不时关注和写作的力气，即“安乐母亲”的力气。

“AILs”类型

一切“AILs”都能够体会和应用任何组织中存在的情感趋向。此想法基于丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）提出的情商概念，在1995年出版的《情商》（Emotional Intelligence）一书中得到提高。

丹尼尔·戈尔曼将高情商视为一种指导特质，以为情商关于高层指导者的胜利至关重要，其重要水平是智力或技术才干的两倍。我们将“AILs”说成“情感传感器”时，不只指他们感知其他特定个体感受的才干，还包含感知整个企业感受的才干。这使“AILs”能够预测和了解“理性”指导决策如何以及为什么可能会引发负面或令人意外的心情反响，如消弭少数员工想要弹性工作的想法。（人们喜皇编信自己有份弹性的工作，即便他们个人觉得与办公室里的同事一同工作更有效。）“AILs”能察觉到潜伏在员工名义之下的心情以及一项指导决策如何以及为何会激起他们的心情。“AILs”有助于企业找出组织中需求特别关注的一些人。一些企业发现对“AILs”中止分类很有用。基于我们的研讨和阅历，我们有以下发现：

自豪的树立者。这些人能够帮你设计鼓舞员工的措施。他们经常是一线指导或中层管理人员。固然不经常被企业中的正式指导所认可，但这些人是员工系统中自然的心情兴奋剂。他们能够激起员工发挥出最好的水平。他们能够让员工对工作自身觉得良好——无论这份工作多么无聊、糟糕或有压力。

模范。模范塑造有效行为。由于这些人表示出的行为与企业目的分歧，所以能吸收他人并促成结果。这并不一定意味员工要遵照书面规则，而意味着超越规则工作以取得运营成果。例如，在酒店或办公大楼中，前台员工花时间了解行将到来的客户并肯定组织中哪些人能够最好地回答客人问题，这就能成为其他人的模范——特别是在追求优质客户效劳的组织中。

社交达人。这些“AILs”能够培育和滋养非正式的社会关系，促成正式层级之外重要且富有效果的工作。他们在经济学家和社会学家所谓的“社会资本”中占领很高的位置。社交达人和自豪的树立者一样，对他们周围人的整体表示产生了积极的影响；他们不依赖于正式的职位或权威。社交达人在其他人发现障碍时知道如何在现有文化中完成具有战略意义的重要任务。他们通常曾经成为非正式社交网的枢纽，因而在精心设计的社交网剖析调查中很容易脱颖而出。

找到你的“AILs”

你能够运用各种措施找到“AILs”最有效的子群体，从非正式对话到更具数字化的措施，普通关系和隶属关系的名义方式，如：

社交网络剖析。一切这些措施都有一个共同的关键要素：它们脱离于用于肯定战略行动或提升的最佳候选人的正式人力资源机制。

近年来，我们不时在辅佐一家业务复杂的全球银行公司中止一场雄心勃勃的文化演化。该公司选择了三个组织范围内的行为。文化团队设计了一个十题的问卷调查样本。它包含有关行为自身的问题（“你看到这些行为在实施吗”），以及常常表示出这些行为的人（“你知道谁有这些行为”）。该调查分发给多个国度的五万多名员工。“行为”的问题将是一个倾向性调查，随着时间的推移重复，使公司能够追踪这些希冀的行为如何以及能否随着时间的推移而增加。“谁”的问题提示了谁是“AILs”，这是一个经过该调查得到同龄人提名的子群。该调查显现该银行5%的人得分很高；文化团队经过访谈和比较绩效评价数据考证了该列表。经过这种“压力测试”，他们置信这项调查能够精确地挖掘整个组织的非正式指导。然后，我们直接与这些真正的非正式指导协作开发干预措施，以支持和完成组织范围内的关键行为。

该银行树立了一个定制调查，发掘真正的非正式指导，并打算继续运用此调查作为“仪表板”来追踪和权衡文化的演化。其他组织则运用早已存在的数据来选择“AILs”。作为一家技术公司文化转型的参与者，我们与人力资源副总裁和全球员工协作，肯定并汇集了整个公司中的一群非正式指导。当时，员工数十万人，所以这是一个雄心勃勃的目的。该公司部署了一项名为“劳动力之声”（VoW）的年度员工调查，该调查的范围比传统的调查范围更广。我们遇到的大多数此类调查完整是匿名的，不外这家公司没有匿名。该调查没有请求受访者表明自己的身份；相反，其请求受访者先肯定他们的直接经理，再回答有关该经理与他们互动的任何问题。

经过将我们的留意力集中在一些有关行为的行动上，例如“我的经理鼓舞我公开诚实地说话，即便那不是个好音讯”，我们假定，假如采用完整定性的、基于面试的措施，那么我们就能取得“AILs”的名单。

运用社交网络剖析或参与度调查等工具来搜索你“AILs”并非总是必要的。（事实上，我们最喜欢该科技公司的就是它固有的俭省：文化团队运用的数据已由该组织采集。）

上述示例中的企业指导者发现这些处置计划很有效，由于他们要在全球范围内疾速找到并优化他们的社交网。依据组织的范围、天文位置散布以及无数其他要素，你能够选择一种完整基于与指导团队中止深思熟虑的对话的措施，并辅之以有针对性的访谈。

表4-1依据“AILs”的质量列出了可能有用的面试问题。当然，这能辅佐你取得精确的答案。它还有助于流程自身传达一种声音——就像上面安乐案例中的贝托里尼一样——你心胸开阔，愿意倾听多种声音，并努力寻觅最合适公司的答案。

以下是一些辅佐你开端的倡议。

■ 运用你的社交网寻求倡议，并鼓舞其他人也这样做。向同事发送电子邮件，描画你正在寻觅的那种人，并寻求倡议。请你的团队也这样做。像阿列克斯一样，你也能够走到大厅，问员工谁为他们注入生机，他们向谁寻求信息。

■ 将关键少数的行为视为起点。在描画你想要寻觅的“AILs”时，请记住你的希冀行为。你正在寻觅“看到它”的非正式指导（认识到改动的价值）的改动，他们能“明白它”（了解缘由），“想要它”（努力于改动），并且在大多数状况下，曾经“呼吸到了它”。具有这些质量的人常常被同事以为是牢靠、值得信任、靠谱的指导者。在宣布和认可个人时，不要遗忘鼓吹他们的行为。提及他们做出的行为，包含讲述他们所做过的特殊事情以及这些事情为何具有代表性。这表示了真正的衔接性：指导者应用文化演化过程中的每个步骤和阶段来强调和认可特定行为。

■ 寻觅并探求超出预期的小团体。还记得上一章中的通讯公司示例吗？指导者肯定呼叫中心的客户效劳水平超出预期；然后，他们察看了这些中心，开端了解团队协作的关键行为如何进步客户称心度。发现你公司的优势——特别是那些违犯逻辑但取得胜利的优势，好比阿列克斯的商店经理的例子，该商店位于一个阅历过裁员但依旧具有可观销售的地域。“AILs”可能正在推进这种表示。

■ 从“理想”候选人开端。要树立一个有效的初始小组，你必须认真选择、展开和测试你的非正式指导。即便最初只需十几个契合定义规范，这就足以开端了。不要为了方便而急于做出决议。假如第一组不是经过精心选择的，这项工作很难持续下去。最初的小组能够进步你对构建关键少数文化特征以及推进所需的关键少数行为的效率。

■ 低调中止，然后庆祝。坚持选择过程低调中止，但应有恰当的宣传以及宣布选择结果。在最近的客户案例中，所选择的“AILs”都不是经过电子邮件通知，而是当面通知其经理。然后，他们会被约请与他们的业务部门和文化项目的指导者一同享用庆祝早餐。文化项目指导者的这些额外努力确保了“AILs”将他们的选择视为真正的荣誉。而且很明显，他们是其他人信任的高度社交化的人，他们因被认可而表示出的自豪成为一种惹起他人留意的“病毒式力气”。经过“AILs”肯定的“第二次浪潮”，其他人吵着要包含在内。

■ 鼓舞病毒式传播。经过几次会议，第一组的人数能够扩展。他们应该寻觅下一拨非正式指导。詹姆斯·托马斯在中东的采矿客户中，第一拨被认可的“AILs”都认可并约请了第二拨参与者，这使得不时展开的社交网具有相似性。最优秀的非正式指导通常有很强的直觉来辨认契合相似规范的其他人，并且能效仿他们。

将“AILs”网络运用到行动中

在整个文化演化过程中，你应该持续与真正的非正式指导协作，采取一系列讨论的方式。你将请求真正的非正式指导就指导者的想法提供反响。你也会问他们如何完成目的。应用真正的非正式指导的能量是探求文化障碍并肯定企业如何谐和战略、运营方式和文化的最佳措施。真正的非正式指导也是将文化项目的崇高愿望与真正有形的运营结果相分离的最佳思想来源。我们召集真正的非正式指导的沟通总是最令人称心的、高兴的。心情能量是显而易见的，且具有感染力的。汇集真正的非正式指导能够将他们的学问和情感联络放大到高层指导者和更普遍的组织中。

这听起来不像传统的改造管理睬议，是吗？这些会议的议程常常是涣散的；不会让参与者走出房间，然后机械传达指导者的意义。相反，关键问题自己浮出水面，常常能带来深远的影响。

第5 章权衡文化举措

场景：十月中旬，卡尔文、弗洛伦斯、依莲和阿列克斯在阿列克斯办公室猛烈地交谈

阿列克斯：卡尔文，这张照片真神奇，我迫不迭待要把它拿给卡岑看。

卡岑敲门并进入办公室。

阿列克斯：刚好说到你。或者说，我们谈及了部分非正式指导和他们所做的一些事。

卡岑：我置信他们肯定比我更有趣！无须置疑，他们对无畏公司有更多的独到见解。跟我说说你们刚聊了些什么，我也能够讲讲自己是怎样往好的方面展开的。

卡尔文：嗯，依据你的倡议，我们找到了我们最优秀的非正式指导组建成团队，召集他们中止定期讨论：首先让他们提出一些特定行为，然后肯定这些行为会对哪些业务的运营结果起重要作用。固然起初不太顺利，不外停顿比预期的好很多。

卡岑：太棒了。这些定期讨论是如何中止的？

弗洛伦斯：用你最喜欢的那个词表示的话，他们不时在“高兴”地讨论。这个群体成员的职能越多，讨论和想法就越有创新性。到目前为止最好的一次会议，参与者包含少数一线员工、一些营销人员，和供给链团队的部分员工。

卡岑：你有没有把这些行为伎俩运用到指导层呢？用到这些关键的少数人身上有多艰难呢？

阿列克斯：我们在7月初举行了一次指导团队会议，我们把大约十几个行为缩减成了三个。

阿列克斯（拿出一张纸然后交给卡岑）：你看……

卡岑（大声朗诵）：对那些不起作用的行为，请中止矫正，或使其卓有成效。“基于定量剖析以及我们能够看到和感遭到的状况，回应客户的需求。”“公开沟通；比起问询法，应当优先思索透明度。”这些行为很棒，十分细致细致。

卡尔文、依莲和弗洛伦斯相互看了看，交流着自得的神色。

卡岑：我能够想象，我与一位同事中止交谈，就她做得出色的行为提出赞扬，让她对做得不够的中央多上点心。更重要的是，我能够看到更多人花更多的时间做出更多这样的行为，能够真正为无畏公司而努力。把他们组合成一个指导团队多么难呢？你如何鼓舞他们这种级别的员工的？阿列克斯，我还记得我们第一次见面时你跟我说的那个关于开放沟通的行为，往常曾经得到了很多关注。

团队成员看向阿列克斯，以为他会说话，但他向依莲表示。

依莲：我曾经请求各位指导者做出个人承诺，让他们对这些行为担任。在每月一次的指导团队会议上，我们会请求每个指导者在会议上至少举出两个惯例——一个他们曾经对行为中止调整的范畴，另一个是他们察看到行为的范畴。我们在每次会议中都分享这些事情，经过细致实例推进文化改动，这可真是一个好措施。

卡岑：这是一个很好的例子。那么事情深化展开后是怎样样的呢？我以为，这个巨大的故事被我走进来打断了。

大家都笑了。

弗洛伦斯：你是怎样知道的，卡岑？

卡岑：由于关于行为变更最有趣和多样的例子常常发作在“一线”。所以，无畏公司在“战壕”里发作过什么呢？

卡尔文：嗯，我们曾经重新用回了绿色倡议战略，并且这次我们让门店自主选择参与与否，而不是强迫地去请求他们。

卡岑（看着阿列克斯）：你之前有这样子做过吗？

弗洛伦斯：请允许我打断一下。卡岑，我知道你在想什么，但这不像托比之前的自上而下的变革。这个主见来自一线员工——依据我们设计好的行为，去听取客户不得不说的想法。

客户提到过公司的干预会影响他们的置办选择。所以我们让有想法自主发挥的门店提出并实施自己的倡议，并且举行了一场门店竞赛。

卡岑：那发作了什么神奇的故事呢？

卡尔文：我们的一家商店在收银处和回收箱旁边放置了一张桌子和一把剪刀，顾客能够在此撕掉所置办物品的包装以便我们回收。有客户提出了一些相似这样的问题：“这实践上是做什么的”“你们如何重新应用这个包装”。所以一位门店员工在门店后面摆放了称重器，然后放一个大的海报板来展示门店每周回收循环多少磅废弃物，以及可回收的废弃物的图片。海报每周都会更新，有些图片还能让人捧腹大笑。（把他的手机转给卡岑看）你看，这里就有一张我们一切人都捧腹大笑的照片。

卡岑（指着照片）：那两个人是谁？

卡尔文：商店经理杰斯和客户卡伦，他们在用泡沫板把对方包成木乃伊。

卡岑：这张照片可真好，这也是一个十分好的停顿。

卡尔文：效果其实更好，这些门店往常回收的废弃物是普通门店回收的三倍。即便是不出来引导客人，后勤员工也会有更强的认识，关注包装资料能否最终回收或者沦为渣滓。杰斯最开端对这个想法持狐疑态度，但是社区的反响和客户的高度参与让他大喜过望。他下个月想把这个主见传达给她所在地域的管理人员。我们正在帮他制造展示资料，这也是为什么他把那张照片发给我了。卡伦是参与回收倡议度极高的一位客人，所以他也分享了很多自己的想法。理想的状况下，中央的指导层会让这个主见在整个公司内中止传播，你等着看吧。事实上，我们往常也正在和他核实一些想法，我们应该去了，卡岑，很快乐见到你。

除了阿列克斯和卡岑之外，一切人都分开了。

卡岑：公司似乎呈现了很多好音讯和积极的正能量。整体业务如何呢？当然我很猎奇我们上次讨论过的那个谣言，我后来去看过新闻，那个事情似乎依旧很宁静。

阿列克斯：我很快乐我们有机遇私自交谈。我是曾经打算给你打个电话，约请你过来谈一谈的。我和那家创业公司的CEO坐下来谈了谈，然后参观了一下他们的办公室。简短点来讲，就是我能从骨子里觉得得到他们那种文化并分歧适无畏公司。他们富有创新力并且展开疾速，我当然很希望能够把这些带到无畏。但是他们过于挥霍钱财，这以至都有点让他们喘不外气。我是不能接受我的指导团队也这样子做的。目前看来无畏似乎要坚持它自己的展开道路。

卡岑：你一定既有点儿如释重负，又有点儿失望吧。

阿列克斯：是的，你说得对，两者兼而有之。指导团队的整体心情是一件很复杂的东西。仅做出一点理性的决议，不去谈及员工的真正反响，这似乎容易多了。

卡岑（笑容）：所以往常你在谈论心情。我冒险猜测：你接受了我的倡议而且你曾经在服从你的非正式指导的倡议了。

阿列克斯：你猜对了。这一绿色倡议不时都是关于心情能量的。

卡岑：你继续说。

阿列克斯：嗯，这一绿色倡议展示了它的积极面。它源于非正式指导的定期会议上的一个想法，它的正式实施是这个群体的庞大自豪源泉和动力，推进他们提出更多新想法。我们似乎总体盈利才干略有上升，成本有所减少，但我们需求更多时间去取得精确的数据来证明这一点。但我猜测门店实施绿色倡议对盈利、消费者称心度和员工鼓舞都有极大的益处。

卡岑：从“猜测”转变为“置信”，这是能真正释放出原始能量的。人们喜欢看到自己的行为有影响力，这有利于公司的盈利。当然，指导者更是如此，他们可能会随着时间的推移继续支持当时的那项行为。

阿列克斯（记下笔记）：好主见。但也有不够客观的一面。一旦你给人们一个机遇释放，你就必须真的愿意听到他们一切的波折感等心情。

卡岑：当然。什么心情让你感到诧异？公司里面的愤恨、悲伤和挫败感等心情都来自于哪里呢？

阿列克斯：我不肯定它真的让我感到诧异，但是公司各层次的员工都十分分明，批发行业是一个多么风险的行业，也十分分明无畏公司往常和未来面临的风险。即便算上最近的盈利，我们也有可能要关闭一些门店，并且解雇一些优秀的员工，究竟我们没有其他的方式来处置问题。固然这会有一点痛苦，但是我们曾经开端实施了。

卡岑：有很多措施能够完成这种成本控制，同时也能够尊重人们的情感，辅佐他们顺利渡过难关。这可能还需求详谈。裁员和坏音讯并不意味着你没注重公司文化树立。事实上，了解员工在艰难时期的动机更为重要。

阿列克斯：另外，我们做了一个员工调查，也有点儿让人失望。48%的受访者以为高级管理人员所实施的改动并没有认真思索较低级别员工的意见。依据这份调查，员工抵御改造的首要缘由是他们并不了解这一变更，但他们又被要务实行，因而无法支持它。我从中得到的有效信息至少是这样的：大家在认知上存在一些障碍，所以我们应该开端关注这方面。

卡岑：听起来好音讯比坏音讯好，对吧？

阿列克斯：我希望如此。但我敢打赌，假如你问他人，他们会说我们只是改善边沿化的东西。我们还没有真正展示这些行为将如何助力我们成为一个真正与众不同的批发商。

卡岑：嗯，这时分权衡“部分”就绝对至关重要。没有比向人们展示“事物正在变更”更鼓舞人心的方式了。比起展示整个组织发作的一个小变更，展示一个小群体的明显变更会愈加具有影响力。文化改造是需求时间的，当人们看到一个小群体曾经取得明显进步后，这些人就会希望他们也能够变成受益的群体，并且有兴味做下一只实验豚鼠。

阿列克斯：所以你说我应该专注于权衡实行绿色倡议的门店发作的变更。

卡岑：正确。想想卡尔文刚通知我的那个故事：主动投入发明力与激情，想出绿色倡议那个主见，并且增设海报板。他们还提出了一个指标——每周称重门店所集资料的重量。

我以为他们能够想出一些其他的主见。简单点来说，每个店的销售也能够做点改动。重要的不是找到一个圆满的指标，而是你要锲而不舍地鼓舞其他门店采用这个主见并同样实施下去。我倡议去找出更多的鼓舞方式。

阿列克斯：这很有道理。多努力点，把这种胜利的方式推行下去。

卡岑：没错。改造不是一步到位的，而是一个不时推进的过程。依莲是想让指导团队每个人都对行为改动担任吗？把它们构成制度肯定下来吧，放到指导团队的议程上，鼓舞每个成员实施它并做直接汇报。像我刚才听到的故事展开那般，继续做分享。关于绿色倡议试点设立的那些指标，好比每周称重所回收渣滓等需求持续关注绩效指标就继续做着吧。

阿列克斯：这真是一项永无止境的事业啊。

卡岑：是的。只需你是CEO，你永远不会对你的运营和战略袖手旁观。你需求一直应对竞争，并做出市场调整。坚持文化的动态也是同样重要的。这是你无法在一夜之间就改动的东西，但是为了今天、明天和永世的展开，你能够塑造和支配它。

阿列克斯：我往常明白了。我很快乐有你在我旁边给我倡导议。

卡岑：我真是受宠若惊，但你错了。我能够通知你，我只是今天走进了房间而已。而是你自己正在做你需求做的事情。就像今天我走进房间，看见你正在做你需求做的事情——树立一个积极的与你同行的步兵团队。

权衡的重要性

指导者在吸收学习少数关键理论的时分，总是重复地提到两个问题。第一个就是“我如何让人们采取不同的行动”，第二个即“我怎样知道公司文化能否在改动”，这两个问题的答案其实有深深的联络。促进公司文化变革是极具可能性的。但这个改造不是听一听、说一说就能够——一旦你肯定了几个关键的特征、行为和人，那么你就应该实行一些能够契合公司展开目的并能够以文化变革为目的的真实行动。

本书的中心信息之一是文化情境随着时间的推移而迟缓改动。你动入手指并没有措施操控行为的改动，但是你能够经过干预来发明条件，以让正确的行为呈现。这就是我们在整个过程中运用干预这个词的缘由，它是一个组织承诺、解释、鼓舞、增强任何蓄意行为的广义术语。你应在你员工中树立一个衔接的“推进者”系统，其中部分推进者是正式的，部分非正式的。他们汇合在一同，就能够齐心协力，发明出企业展开的新道路。

干预存在多种方式，本章对如何设计出适用于你和员工的措施提出了一些倡议。最有效的干预措施具备三个特性。首先，这些干预伎俩应从少数关键行为讨论中得出，并经过设计，使希冀行为支持整体业务。第二，这些干预伎俩能够跟踪并权衡出新行为付诸行动后产生的业务成果。第三，这些干预伎俩适用于受影响者的思想和心灵。

就像非正式指导不同于文化大使和变革模范一样，行为干预不同于自上而下且带有转型计划的传统通讯程序，由于那种程序可能会产生不统一的效果。很明显，自上而下的通讯程序在任何组织改造中都有用；这种通讯程序假如明晰分歧地在情感统一的状况下执行，它就会向员工传达关于未来方向以及等候的信息，并且也会得到高层分歧的支持。卡岑喜欢这样通知指导者：我并不担忧你要说什么，把一个公司从通讯主导方式转型为文化主导且以行为为中心的方式是需求措施的，这请求员工积极参与，而不只仅下载最新的检索系统而已。干预机制设计得好，就能精准瞄准目的，完成好工作，并且能够让员工日复一日地协作。

在这个范畴，在选择特征、行为和非正式指导的时分，干预和权衡的关键就是关注关键的少数部分。你应与真正的非正式指导协作共同设计干预措施，有助于嵌入和强化行为，也会激起更多细致可行的主见。例如，“嘿，我们能够经过成立工作组和举行一周一次的分享会议来强化行为”。我们将这些想法称为“机制”或“传播机制”，这是一种能够把行为付诸理论的有形方式。在实行这种方式的时分，你们能够对过程中取得的成就中止权衡。发明出一种耐久并强化的循环性氛围。

维持这种势头的独一措施是取得可观并具有压服力的进步。这种进步能够鼓舞员工，且关键行为也得到了回报，因而会持续下去。简而言之，这就是教会在草坪上用胶合板温度计追踪为教堂买卖会筹集的资金的缘由，这也是在线筹款活动的主页上标注着向目的筹款金额靠近的进度的缘由。这种鼓舞行为能推进停顿，使有效行为重复呈现。

为什么不立刻在整个公司内开端实行？或者说，为什么不从指导者开端自上而下地实行？早期的干预伎俩的确提供了有效的学习措施，能够让你的公司运营良好，常规来说，自上而下的方式无法尽早征求下级意见，因而会错过取得来自较低层次人员的能量和想法的机遇。

假如你试图立刻从整个公司入手，那么公司的每个人是必须准备好并愿意在同一时辰努力的，这可是一个高请求。因而与少数乐意支持这项事业的高管联手更容易。他们能够与同样充溢生机的经理人同行，并能约请曾经实行关键行为的非正式指导。只需组建一个这样的小组，你就胜利了一半。这是在应用层次结构和组织支持，这触及中层管理和基层前线管理范畴的内容。你不是在关注企业文化哪里产生了漏洞，而是在关注企业中积极能量的构建，以感染他们并使其健壮长大，从而公司能够快速取得可见收益，并向这个有目的的组织发送激烈的信息：文化和战略的分歧性对公司整体十分有利。

当然，这一点必须求有压服力。本章的剩余部分努力于经过一些曾经大有所获的公司实例，分享我们从这些研讨和阅历中学习的措施。在此，我们要提出一个新的术语——“试点”，这也是贯串本章的一个重点术语。

试点即对新行为中止实验的组织，旨在突出和认可新的行动方式，并将这些行动与可权衡的结果联络起来。试点普通是小范围组织，假如卓有成效，则扩展到更大的组织中。实验结果会展示出行为的影响力、展开势头，从而证明这样一个软性伎俩的确有效。

本章引见的几个例子中的试点都是精心设计的，旨在让组织里的关键少数行为对公司运营产生好的影响。每个例子中的试点会移动，鼓舞员工发明价值，换句话来说，这些试点需求项目担任人和参与者共同发明和运营。

我们在这里首先想说，你把本章看完可能会有点失望。由于即便某个指标曾经适用于其他一千家公司，但这可能并不是一个普适性指标，不适用于你的公司。但是，我依旧希望当你看到本章总结后，会被我们压服，由于这些想法是我们经过探求真实的客户状况从而分明总结的，即对你公司文化起庞大影响作用的最好方式就是聚焦公司的关键性行为，让真正的非正式指导参与进来，并想出特定的、可权衡的干预伎俩。这才是能真正耐久的文化变革的秘诀。

制定目的既要志存高远也要兢兢业业

1987年，美国铝业公司新任命了一位CEO——保罗·奥尼尔（Paul O’Neill），他在与剖析师和投资人第一次会面时，宣布了一个大胆的决议：将工人的保险问题放在首位。但剖析师以为这一做法不可行，并倡议他们的客户尽快兜售该公司股票。但最终奥尼尔证明了他们的想法是错误的。奥尼尔接纳公司一年后，公司盈利水平抵达历史最高，在他长达十三年的任期终了时，美国铝业公司的运作状况远超一切人预期。不只如此，奥尼尔还信守承诺，将美国铝业公司打构成了世界上最保险的公司。

美国铝业公司在奥尼尔的引导下完成转型的故事很受公众喜欢，由于其中所包含的许多有关管理和指导的学问都极具吸收力，但又不同于传统观念。这个故事圆满地表示了指导者注重员工利益是如何推进企业经济效益进步的。员工的生命保险得到保障，同样公司收益也得到了保障。20世纪90年代早期，卡岑在对通用汽车公司调查期间发现，某位工厂经理将工厂能够起死回生的缘由归功于奥尼尔的员工保险理念，由于员工能够看到他们的指导者是从一个虽基本但充溢人道主义肉体的角度来关怀他们的。奥尼尔的做法也是一个有关行动力的很好的例子，查尔斯·都希格曾在其著作《习气的力气》中做过援用。他写道：奥尼尔置信某些习气能够“惹起某种连锁反响，并在企业内部改动他人的习气”。

美国铝业公司的范例还阐明：公司专注于高远、恰当、可完成的目的关于促进其全面进步是十分卓有成效的。试想一下：“避免员工受伤”与其他更常见的CEO命令如“超越同类竞争者”或者“做到行业的龙头老大”相比，存在多么大的差别。“避免员工受伤”不同于其他更常见的目的的中央在于，它请求每位员工在工作中都要有认识地去思索其自身的行为产生的影响。这使我们想起了几年前，在某个科技公司那里中止的一个综合性文化转型项目。当时，这家公司正在中止大范围转型。我们的工作重点是选择关键行为，任用和发起一支由真正的非正式指导组成的全球主干队伍。这需求深化调查该公司的客户体验以及电脑业务中的笔记本电脑的质量。

最终，公司的指导团队决议集中提升笔记本电脑的质量，因其有意味性的价值。无论从内部还是外部来看，该公司笔记本电脑连续几年为人诟病。消费者会直接向客户效劳中心和在线论坛埋怨电脑存在破损以及设计缺陷。他们将笔记本电脑送回，并请求改换新的电脑——由于电脑仍在保修期内，所以这一做法十分合理，但对该公司来说却是一笔很大的支出。经过对每台笔记本电脑的整个开发价值链的剖析，找到了许多可改进的方面，如产品开发过程和供给商管理。这些相对较差的方面中可用的权衡规范又十分有限。仅从外部来看，很难置身其中，找到提升的措施。即便有权衡规范可用，但其相较于其他抢先规范来讲并不完善，没有与业绩评选挂钩。除了这些常见的问题外，我们还发现了几个日常问题需求改进，包含跨筒仓的沟通不畅以及短少工作准绳，员工遇到问题时更多选择打讲演而不是处置问题等。

企业文化的指导层与业务范畴的指导层协作，树立了一个全面的改进计划，包含传统的防护措施：重新设计权衡规范和鼓舞措施，改进开发和移交流程。这些改进措施是指导层与非正式指导在慌张的、实践的、简约的工作会议上共同设计的。这些会议还为非正式指导提供了讨论和应对关键行为的机遇。之后，为了综合考量非正式指导提供的想法，会议掌管人在白板上会描画一个理想的新价值链。然后，会议室变得宁静了。掌管人暂停了会议，并提请大家留意他们的能量和热情明显降落了。她问：“假如有的话，是什么阻止今天的你将这些行为和价值链付诸理论呢？”

一位经理举起手来，说道：“看看整个价值链是件好事，但独一还需求权衡一下的就是装箱时间。”这一瞬间十分慌张，由于他说出了真相。指导们没能经过自上而下的差距剖析并发现这种鼓舞倾向——应该让一个在前线工作的员工去发现问题，由于他每天都会处置笔记本电脑。假如人们关注的独一规范就是受鼓舞的一线工人能否在任何条件下都将笔记本电脑扔进箱子里，那么除了消费速度外，人们又该如何以及为什么要关注产品的质量和状况呢？

但微小的错误鼓舞机制可能会引发不可预见的戏剧性结果，并不是像马蹄丢了钉子那样简单，这是公司整体文化演进的一个分水岭，已树立的鼓舞政策和进步质量的目的之间的不谐和之处的确得到了改善。此外，我们也重新设计了涵盖整个产品生命周期的全套权衡规范。在中止调整前，每个员工在一定水平上都会用回报率来计算自己对公司的贡献，但是回报率这种东西似乎很含糊又有悖实践。换句话来说就是，这些权衡规范不够细化，任何个人都看不到其工作对自己产生的影响。此外，这些权衡规范的反响都很滞后，也就是说统计规范完成状况的时间太晚，无法实时调整来更改它们。我们的目的在于树立一套更完备的权衡规范，落实特定范畴的员工义务，并在抢先和滞后的指标之间找到一个均衡点。

假如没有这次的企业文化演进项目，那么这位经理和其他非正式指导就没有机遇出往常这样一个能够各持己见的讨论会上直抒己见。（大约率的状况是，指导者也不会听取他们的意见并作出相应举措。）那么这些问题将不时不会让管理层的“雷达”探测到，因而，一线员工关于管理层能否有认真思索“质量”等相关问题的狐疑心情将会持续发酵。但是一切传统的、正式的措施在提升产质量量方面都有所缺乏。

此外，参与此次讨论会的那些非正式指导目睹了指导层对鼓舞政策作出的调整，员工也因而对指导层进步了希冀。他们认识到自己的意见也很重要，自己的声音会被听到。散会后，非正式指导会一遍一遍地重复会议上发作的事情。讨论会上发作的一切与全公司都在讨论的话题相融合并将话题涵盖内容扩展，不只限于如何改动并提升公司现行状况。这次会议之所以重要，在于它是作为一个更大运动的一部分发作的，并且与该运动的内涵是分歧的，也的确代表了整个运动想要完成的目的。讨论会的中心机想在口口相传中得到了增强，员工的工作积极性得到大幅提升。

几个月内，有超越1000名工程师参与了质量行为讨论会。此外，公司还引入了新的权衡规范来评价新产品能否能够从一个开发阶段过渡到下一个开发阶段。经过参考这些指标就能够完成数百名经理和一线员工对高质量的绩效数据担任。更重要的是，员工了解到无论是作为个人或者团队中的一员，自己的行为对抵达这些权衡规范有怎样的影响，并会将自己的行为看作公司转型大计划中的一部分。

高层指导也发挥了作用：在他们的日常决策和更普遍的沟通中，他们将质量作为首要任务的意向变得愈加明白和直接。供给链管理高级副总裁每月会留出一整天时间与一切供给商和消费协作同伴中止视频会议，检查文件（其中细致阐明了每种产品存在的一切问题），之后一个一个地处置这些问题。这向内部员工和外部协作同伴都强有力地证明了：高层指招努力于处置问题，并深化探求问题的本源的决计。推迟产品发布时间去处置质量问题成为值得自豪的事情，而不是应该遭到责备的行为。当产品经理拆开这些产品中止检查时，他们很欣喜，这就成了值得员工自豪的事情。不出所料，实施整个计划一年后，公司俭省了近一亿美圆的支出。

这个事例还阐明了另一个有价值的观念：干预和权衡。前面的例子阐明了指导层将留意力集中在一个权衡规范上——在美国铝业公司的案例中是工人的保险，在科技公司的案例中是笔记本电脑的质量——能够为改动公司文化提供一个重点关注对象和目的，正如都希格指出的那样，催化进一步改进的“连锁反响”。

试点：将行为应用到运营活动中

选准要施加干预的运营问题和权衡规范是十分重要的。选择你想干预的范畴也很关键，无论是某个部门、某个设备或者是某项职能，这都是最合适第一次实验中止的范畴。

在做这个决议时，有许多要素都会影响最终的结果。假如想让其他人知道，当更多的人经常地中止更关键少数行为时，就会有好的事情发作在他们身上，也会在公司的绩效上有所表示；那么你要从寻觅支持你的行政指导和部门指导开端，显然他们会被行为导向的转变所鼓舞。

然后，从这些人开端，逐层过渡到那些指导着可管理的中端业务范畴的人。假如你的初始团队太大或太复杂，那么马上发作改动可能会很艰难，得出最终结果也可能需求更长的时间。但是，更小的团体或更细分的团体也并不一定是理想的，由于即便是富有突破性的行为也可能被以为不适用于公司的其他部门。最后，过滤掉那些正面临繁重担负的部门。在一家正在中止深化维护检修流程的炼油厂里，试图将一系列新的行为制度化，这是简直不可能的；同样，也要避免选择那些几个月来都在忙于某个严重系统发布的IT部门，而当公司有新产品要发布或推出时，这类公司的客服中心也应当要踢出备选行列。

当然，假如有更多的人能够采取关键少数行为，那么一切这些状况都将得益于此。（但是请做好准备——假如有人的确有这些搅扰，可能会希望在试点中得到特别观众，但特别观众会有一个特定的目的。）假如你选择了其中任何一个，你都将冒着无法得到管理层和员工全部留意力的风险，由于他们会更关注自己的即时目的，而非需求长时间中止的行为转化工作。此外，假如试点在注重行为的同时，还在成果上取得了庞大的进步，那么你的最终结果可能会被其他正在改善的范畴所误导。你要像科学家在选择实验区域那样去选择你的试点：应精确地找到改进的区域，并让它能够分明地表明，实施这些改进曾经有效果。这样一来你就得到了至今为止自豪的数据，以及值得一遍一遍去重复的故事——无论是从正式或者非正式的途径，你都将取得回报。

但是，假如你的整个企业都在阅历转型，这能否意味着关键少数行为不起作用呢？恰恰相反。假如你正在对整个企业（或者是企业内部的某个部门）中止全面改造，那么关键少数行为可能起到一种强大的促进剂的作用，喜人的结果和胜利的案例将疾速传播进来，吸收更多的人参与进来。

阐明这一问题最好的一个例子，就是我们最近在一个全球农业化学和农业生物技术组织中止的一个文化演进项目。这个组织的供给链主管应主导整个组织的消费转型，肯定流程改进所实施的范畴，并在一切消费环节中应用精益消费的准绳。他十分精明，认识到真正的转型不只需求包含流程改进和精益消费，而且还需求行为改动。我们的工作使我们努力于了解每个企业的文化以及指导行为，这样才干支持并推进完成这些消费目的。

我们就以下两个问题与一线员工中止了讨论：“我们的优势从何而来”“是什么阻止公司的进步”。从这些问题中，我们了解到，当习气的行为方式与想要转变的行为方式相违犯时，我们就必须求坚持中止改动了。

大量的反响都显现员工支持关键少数行为，由于这些行为的目的就是增强企业文化实力，调发起工的积极性，处置企业中存在的最大顽疾，从而降低产生消极心情的可能性。

积极的心情会进步消费力。这些行为是十分细致和显而易见的。例如，经过增加工作量来提升业务透明度，并坚持用公开的协议来处置和回答问题。然后，针对每个行为，文化团队加上企业指导和人力资源部门共同提出了有助于这种行为的想法（称为“正式和非正式的促成要素”），这些促成要素从易于执行的想法（例如，在经理办公室门旁边放置一个意见箱）到需求利益相关者共同努力的复杂提议（例如，大幅改善一切流程的归档工作）。

接下来，针对每种想法，我们都制定了一份章程，为指导层提出了一系列措施，以将该想法付诸实践后用于跟踪该范畴停顿的指标。（例如，其中一个章程是“分享反响和指导意见”，见表5-1。）随后项目担任人在会议上向高层指导解说这些章程，并引见文化项目的最新停顿，倡议指导层找出“关键的少数人”。当指导者讨论行为组合时，他们会将重点放在评价指标上。他们很分明，他们应该选择一些能够相对容易记载和权衡的行为。换句话说，当触及改动行为的机制时，可丈量性是选择关键少数的决议要素。

权衡是一种措施，而不只仅是结果

全球农业化学和农业生物技术组织的例子——更细致地讲，就是公司为每种机制设计的章程——证明了一个很有用的观念：文化团队和非正式指导一同设计的机制，能够鼓舞更多的人更频繁地实行关键行为，但他们都不时地在问同一个问题——如何权衡其效果。这种充溢求知欲的思索方式辅佐他们树立了一套细致入微、多方面的措施，并在这一过程中发现了大量牢靠的行为权衡规范。他们不只只关怀组织的最终表示（正如美国铝业公司关怀员工生命保险和科技公司关怀笔记本电脑质量），他们还在关注主要指标的组合状况，这特地用于树立问责制和了解任务的落实状况。最终，你应该找到能将目的和新行为联络起来的措施，以提升最终的运营效果，即便这种联络看起来很脆弱或者是间接的。

和其他的计划或计划一样，我们在实施过程中总是有机遇获取有效的、有价值的数据。你能够并且应该跟踪实践、细致、简单的信息，例如参与的人数、整体文化交流的邮件的回复率，以及起到促进关键行为作用的内网流量。这有助于树立一个基准参考数据集，借此你能够了解什么时分员工工作热情最高。同时我们还要了解公司曾经控制的数据，例如员工敬业水平，并跟踪这些数据能否有变动。这种状况在你预先选择了想要改动的行为范畴时，尤为有效。例如，假如选定的关键行为与授予各级员工权益有关，那么就能够减少敬业度调查的范围。例如，对“我觉得被鼓舞提出新的、更好的做事措施”的回复率，你以至能够逐级合成这些数据，调查这些数据随时间或业务范畴的变更状况，并评价试点的这些数据能否有进步。

我们还能够构建新的数据捕获工具，例如行为脉冲调查。表5-2中给出了细致示例。这些工具经过巧妙的设计，能够完成快速、方便并且以只讯问员工企业内部能否有其称心的行为存在的目的。在第4章中，我们描画了在银行中展开的组织网络剖析，以肯定其范例和影响人群。该案列还包含对关键行为的脉冲调查，以肯定基线。这家公司的指导打算继续采用这种行为脉冲调查作为关键绩效指标，以了解他们的运营状况，并肯定采取行为的范畴与不采取行为的范畴。这辅佐指导层了解在未来如何施加干预。

最后，我们一直应将留意力留给文化演进过程中呈现的各种事情。通常，当一个企业胜利地完成文化演进时，有关新的行为方式的故事就会忽然冒出来并传播开来，预示着“这家公司曾经不是过去的样子了”。那家技术公司经理说出权衡规范的想法的故事是一个很好的例子。当这种事情呈现时，抓住并应用它，假如人们曾经发现它足够有趣，并不时讨论它，尽你所能将它的影响最大化。你还能够在日常交流中提及这个故事，或者是大声喊出故事的“主人公”的名字，再或者是请求他们多谈谈自己的阅历。但不要只是消极地等候故事的呈现，你要积极地培育故事的“主人公”，能够鼓舞他们以故事的方式来展示自己见证的行为演进的过程。

某些公司把讲故事作为非正式指导的日常工作。这有助于将内部讨论的重点放在表白“在日常办公中某种行为是如何中止的”。你也能够更普遍地征集故事，以至将讲故事作为整个文化演进的主题；我们看到一些公司会举行由CEO资助的最佳故事竞赛，这类竞赛采取了TED演讲的方式，高层指导向宽广观众讲述文化是如何发作变更的，并将讲故事这种方式作为一种干预伎俩。这些故事也是一个数据集，应把搜集这些故事当作一种习气，剖析、了解其含义，并向上级讲演故事发作的频率与内容。

詹姆斯·托马斯曾在中东的一家能源公司参与文化转型项目，该项目历时近两年。在此期间，他结识了一位很特别的经理。这位经理起初是一位狐疑论者，但在他们的协作过程中，他开端对项目中的“基于行为的转变”疑神疑鬼。在项目的停顿过程中，他需求向高级指导汇报进程，下面这段文字引述自他热情洋溢的讲演：

假如我通知你，在过去的六个月里，我们部门讨论和承诺实行关键行为的人数由起初的十人增至一百人，整个部门内提交讲演的人数曾经从十人中的五人增至七人；我们往常有十二个对企业展开起积极作用的故事，这是之前从未有过的；而设备应用率（在开端之前我们将关键绩效指标作为优先思索的规范）进步了5%——那么你以为我说我们正在进步是真话吗？

我们喜欢这段话！由于它阐明了本章关于权衡和影响的中心观念，即它是复杂的、多方面的和可能完成的。这段话中关于权衡的部分十分有力，其中包含了参与度（从十人到一百人的变更）、行为调查结果（从十人中的五人上涨到七人）以及对公司运营中新呈现的行为故事中止的密切察看（有十二个对企业展开起积极作用的故事），最后展示了权衡与运营成果有明白的联络（将设备的应用率进步了5%）。固然这名经理没有明白地将关键绩效指标中上涨的5%与关键行为联络起来，但很明显，他以为这二者之间存在因果关系。

权衡会跟着心情走

詹姆斯·托马斯曾与中东的一家矿业公司协作，这家公司所具有的矿山和加工设备遍布整个中东地域。这家公司的员工组成了一个特殊的群体，他们来自不同的种族、有着不同的宗教背景，以至言语也互不相通。詹姆斯·托马斯和公司指导层共同设计了他们的文化变革计划。关于指导层来说，这是一个重要的机遇，确保公司的全体员工都能够了解公司的价值观，同时使整个企业的行为能与持续深化的扩张计划相顺应。

这家公司和第4章中的那家银行一样，也运用了网络剖析来寻觅非正式指导，然后让这些真正非正式指导举行全天候的变革讨论会，讨论关键行为及其是如何融入各个层级的日常工作中的，同时讨论什么样的潜在权衡规范能够用于追踪运营状况，以及发现他们的存在。

关键行为表示出对员工和他们的工作空间的尊重。一家加工厂的非正式指导以为，每日工作地点的保险和清洁水平精确反映了员工之间相互尊重的水平。普通来说，重金属行业和金属加工行业的工作环境都特别“脏乱差”，而工作自身的风险度又很高，关于每天在这类中央工作的人来说，清洁、保险和尊重之间的联络不是笼统的，而是直接的。非正式指导与文化变革项目担任人一同制定了一系列机制，鼓舞员工个人对工作现场的清洁战争安承担义务。他们还为这种行为制定了一个有趣的权衡规范——废物管理。

在几次访谈和对话中，非正式指导指出，当自己把废物带走扔到渣滓桶中，却看到其他人没有这样做时，心情十分沮丧，但依照规则那些人也的确只需求将废物放在渣滓桶外就能够了。他们以为这是不尊重他人的表示。当员工单独一人时，不会思索自己的行动对其他人会产生怎样的影响。有非正式指导倡议，在倾倒渣滓桶前，拍照记载每个渣滓桶每周的运用状况。每周的照片都记载了这个厂子的改进过程，员工从原先互不尊重、不思索彼此保险的状态开端改动，往常相互尊重，注重保险的行为已与这间工厂融为一体——这里除了渣滓桶里有渣滓外，四处都十分整洁。

我们喜欢这一例子，由于该组织的指导层固然为人真诚，怀有一颗善心，但从未制定这种机制和相关的权衡规范。（这又让我们想起了本章中提及的科技公司的例子，两件事阐明的道理是相同的。让我们再重点强调一下：听听非正式指导的意见吧！）必须斗争在一线，才能够了解那些渣滓桶给员工带来的真实的情感影响，由于员工才是在这里工作的人——这个事例表示的就是员工之间短少相互尊重。一段时间后，渣滓桶照片被用作权衡进步的规范。事实上，指导以严肃的态度看待这些照片，并对其中止研讨，这自身就是一种进步——原本的工厂等级森严，但往常这个厂子的指导层正积极地、自愿地学习从每日勤劳工作的员工的角度去思索问题。

瞻望文化与权衡

首先我们必须求招认：文化是一个“含糊”的概念，因而企业要想树立坚实的规则或普遍适用的权衡规范是很艰难的。我们的目的是，经过我们分享的故事和例子，让你置信，关于文化的改动的确是有可能从理论走向实践的。关键是要脚踏实地，有纪律，并且要十分认真地倾听那些一线员工的意见。你选择权衡规范就和你选择恰当行为是一样的——不是依据一些笼统的理想去选择，而是要深化察看那些做实事的人，以及从照顾员工情感的角度动身，思索他们真正需求的是什么。

在这个文化游戏中待的时间越长，我们就越认识到这是一个尚处于初级阶段的研讨范畴。这个范畴的其他理论者正在寻觅或宣称曾经找到了一个牢靠的、放之四海而皆准的指标能够用来权衡文化能否“有效”。我们当然希望有更多的人能参与这个行业，并期盼在未来能有一天为胜利者喝彩，并与之拥抱。但是目前，我们还是希望客户和读者不要把留意力放在“最佳”文化这个笼统的概念上，而是去寻觅在你的公司当前的文化中什么是最强大、最牢靠、最有效的文化。我们置信，这是调发起工积极性最快和最有效的措施。

我们在卡岑巴赫中心中止的工作，只是更大运动的一小部分，其中的理论家和理论者正在寻求在研讨企业的“软面”方面取得停顿。2016年，摩根士丹利发布了《工作场所性别多样性框架》（A Framework for Gender Diversity in the Workplace），提出在某些制定特地流程来处置两性公平问题的公司，股票回报率与财务绩效的动摇是存在因果关系的。研讨人员应用定量模型来剖析，参考数据不只包含来自公司内部不同职位的男女，而且还包含诸如工资对等、产假政策和弹性工作机遇等要素，最终得出了一个相对应的分数。摩根士丹利称之为“性别多样性文化”，然后将这一得分与他们的规范财务指标（如回报率和动摇性）联络起来看。摩根士丹利的数据十分精确：“特别是在企业环境中，较高的性别多样性能够转化为更高的消费力、更强的创新才干、更优的决策过程，以及更高的员工保存率和称心度。”

我们之所以在结论处援用此项研讨，在于我们受此启示，在可量化的基本缘由和“文化/行为”问题以及性别多样性之间找到了明白的联络。我们置信，无论是内部或是外部的同僚的求知欲，或是我们一切人共享的数据，都会使这类研讨在未来几年内激增，我们将进一步弄明白人类工作中的行为、感受和操作方式之间的关系，以及我们的企业是如何运作的。读者们，我们想向你们提出一个应战，即不要急于在自己的公司也树立一个同样的模型，而是要摒弃能够权衡和量化一个文化的方方面面这样的简单想法，这样反而能够产生一些独到、有力的见解。

附录

下面图附录1与表附录1是一份焦点小组座谈会大纲样本和一份调查询卷模板，以供参考，这将助力你的文化演进之旅。

后记

[场景：十二月中旬，一个工作日的下午，在无畏的一家批发店，店内冷冷清清]

阿列克斯：谢谢你抽出时间来陪我逛逛这家店，我知道往常大家都很忙，特别是这个时分。

塞巴斯蒂安：这是我的荣幸。董事会不时很想了解你在公司文化方面的作为。所以，我看到约请就过来了，想了解下实践状况。

阿列克斯：我跟经理杰西说过我们会来，她很愿意领我们逛逛实物展示区以及改进后的回收中心，就在我们身后的月台旁边。她正在开员工会议，得到中午才终了。我们来得有点早了，走吧，先逛逛商店。

（塞巴斯蒂安和阿列克斯低声交谈着，穿的是运动衫配牛仔裤，十分随意。显然，他们不希望员工觉得自己被指导“监视”了。他们留意到有一名顾客和一名员工正在走廊的止境猛烈地交谈，顾客是位年岁稍大的女性，员工是一名年轻的男性。店里的节日音乐声音很大，听不清他们在说什么。顾客看上去不大开心，但员工的表情却很淡定。最后，从顾客的表情和手势能够看得出，这件事情处置了。他把什么记了下来，两人都笑了，然后顾客便分开了。员工朝着塞巴斯蒂安和阿列克斯方向的商店前台走来，阿列克斯喊住了他。）

阿列克斯：嘿，你好，我先自我引见一下。我叫阿列克斯，是无畏公司的CEO。也没别的事，我听公司管理层说这家商店运营得很好，所以特地过来看看，碰巧就看到你了。你似乎为顾客处置了一个问题。发作了什么事？

丹尼尔（有点慌）：CEO，真的假的？

塞巴斯蒂安（友好地伸出手）：是真的。他也是个平常人。我是塞巴斯蒂安，你叫？

丹尼尔：我叫丹尼尔，很快乐见到你们。

阿列克斯：所以刚刚那位顾客怎样了？