（本文由上海复斯管理咨询公司研讨并发布。）

20年间数度组建、改造中央研发机构，在科技创渎体制变革上可谓过尽千帆，然集团创新延展状态却仍在原地。以中央研讨院为线索，回看集团创渎体制变革进程，虽不乏跌宕起伏、乃至奋力一搏，可最终解体、被重组的命运还是令人叹息！

某大型配备集团（后简称“A集团”）为一级国企，主要从事输配电设备和其它电工产品研发制造与实验检测效劳，是集科研、开发、制造、贸易、金融为一体的高科技配备产业集团。自上世纪50年代成立以来，主要经过成套技术引进方式导入新产品、完成产品升级换代，为此其在三个主要产业子公司内均设有研讨所（高压电器研讨所、电瓷研讨所和电力电容器研讨所），以承担技术引进、消化和吸收工作（相关研讨详见《一个中央研讨院的进程——集团创渎体制变革20年的深思》一文）。

步入90年代，A集团为顺应延展形势需求初次提出转型升级的延展战略，请求各二级单位在技术引进同时注重技术创新并构成自主学问产权。自此，以“子公司分散创渎体制”为开端和标记的创新延展拉开了序幕……

改建（2001年～2006年）

到了90年代中后期，我国电力树立市场开端高速增长，加之国际延展环境日益改善，A集团不只现有产品不愁卖，且技术获取也更顺畅，子公司都忙于眼前火热的业务，创新延展工作早已置之不理。

但是，当时全球超高压、特高压交直流输配电技术正值迅猛延展，从久远计，A集团也认识到自身技术力气确需增强，同时国度和主管部门对科技创新的态度日益坚决。于是2001年7月，该集团决议将科技力气相对较强的高压电器研讨所改制为有限义务公司，划归集团直管并定位为集团技术中心，重点开发面向未来的战略新兴技术、产品和配备。——A集团的创渎体制从此开端由分散走向集中（如下图）。

成立技术中心后，集团增强了科研经费投入，并引进了一批高素质人才；科研氛围有所构成，先后确立的十几个项目也都看着很有价值。在接下来的五年里，大部分红果并未如期呈现——有的因很不成熟无法在产业中转化、有的则长期停留在应用基础研讨阶段，不外好在现有产业运营形势都很好，且技术中心的总体状况也明显好于其它两个研讨所（相关研讨参见《集团创新延展体制：大院大所运用方式》一文）。

重组（2006年～2011年）

但随着我国在基础范畴投资的增长步伐显露放缓态势，各类市场主体对长期增长动力担忧心情逐步积聚，科技创新也开端深化人心，创新延展渐成大势所趋。A集团新领导上任后，愈加注重科技创新，决议将集团现有科技力气集中起来、攥成一个拳头，改动技术中心不温不火的延展状态。为此2006年10月，将产业子公司下的电瓷研讨所和电力电容器研讨所重组进高压电器研讨一切限公司，并把重组后的主体升格为“高压电器研讨院”。——它是面向整个集团产业的中央研讨院，标记着A集团的创渎体制正式步入集中阶段。

中央研讨院组建后，因人员范围翻番且技术才干划一不齐，为优化资源运用、减少总部担负，同时，也为继续满足产业公司的技术效劳需求，中央研讨院最终被定位为混合性质主体：既是集团科技创新中心（事业单位性质），又是面向各产业公司的技术效劳单位（二级业务单位性质）。为此，中央研讨院对下也采取两条线管理方式，对来自集团划拨的费用按课题制方式管理，对横向业务按运营收入分红方式管理，各所对下亦采取相同方式（相关研讨参见《集团科技创渎体系结构：从“技术中心”到“创新中心”》一文）。

（未完，待续。）

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